Vérification de la dotation en personnel et de la classification

Version PDF (160 kb)

Si vous avez besoin d'aide pour accéder aux formats suppléant, tels que PDF , PPT et fichiers ZIP, visitez la section d'aide sur les formats suppléant.

Étape de planification : de janvier à février 2008

Étape d'exécution (travail sur le terrain) : de février à mars 2008

Date du rapport : le 28 mai 2008

Réponse de la direction : le 17 juin 2008

Déposé auprès du CMV et approuvé par le CMV : le 19 juin 2008

Table des matières

1.0 Sommaire
2.0 Objectifs, portée et approche de la vérification
3.0 Conclusions et recommandations

ANNEXE A – Critères de vérification

ANNEXE B – Plan d'action de la direction

ANNEXE C – Opinion du vérificateur et énoncé d'assurance

1. Sommaire

1.1 Contexte

L'objectif de la présente vérification interne est de fournir l'assurance à l'administrateur général qu'Infrastructure Canada (« INFC ») possède un cadre de contrôle efficace et adéquat pour les activités de dotation en personnel et de classification, et que ce cadre de contrôle est conforme à sa stratégie en matière de ressources humaines (RH) énoncée dans le Rapport sur les plans et les priorités (RPP) de 2007-2008, établissant ainsi les assises qui devraient permettre à INFC de se doter en personnel qualifié pouvant exécuter les programmes et servir la clientèle de façon adéquate.

Comme le souligne le RPP de 2007-2008, le succès d'INFC dépend de la dotation en effectifs diversifiés, dévoués et bien formés. La stratégie en matière de ressources humaines met l'accent sur cinq secteurs clés, afin de garantir que le Ministère dispose d'effectifs appropriés pour exécuter adéquatement les programmes et pour bien servir la clientèle. L'accent est mis tout particulièrement sur la planification de la relève, le maintien en poste des effectifs, les prix et la reconnaissance, ainsi que sur une dotation plus efficace.

Le contexte dans lequel se sont déroulées les activités de dotation en personnel et de classification s'est avéré exigeant, particulièrement en ce qui concerne les exigences en matière de conformité, alors qu'il fallait continuer d'offrir des services spécifiques aux différents clients. Bien que ce défi ne soit pas spécifique aux RH, il introduit un élément de risque pour l'atteinte des objectifs. Au cours de la période de vérification, l'infrastructure d'habilitation des RH vivait une transition, puisque le soutien obtenu de la part d'Industrie Canada a pris fin (p. ex. système PeopleSoft et entrée de données, classification, évaluation des compétences linguistiques, affichage des postes à combler et gestion des dossiers). Bien que des progrès aient été faits, le nombre de postes vacants par rapport au nombre d'équivalents à temps plein (ETP) requis à Infrastructure Canada demeure élevé, ce qui a pour effet de mettre de la pression sur tous les secteurs du Ministère, y compris sur les RH. De nouveaux employés se joignent au Ministère; cependant, les départs rendent l'objectif de croissance plus difficile à atteindre.

Les processus de dotation en personnel et de classification se doivent d'être justes, transparents, et conformes aux valeurs fondamentales du Ministère. En matière de classification, d'autres objectifs s'ajoutent, tels que de s'assurer de la valeur relative des emplois, au sein du ministère et entre les ministères, à l'échelle de la fonction publique, ainsi que de gérer l'investissement en matière de rémunération (p. ex. rémunération appropriée en fonction du travail effectué). Le nouveau pouvoir de nomination accordé par la Commission de la fonction publique (CFP) accorde à INFC davantage de flexibilité, d'autonomie et de contrôle, pour atteindre les objectifs visés. Cependant, advenant une violation des politiques en matière de délégation ou de subdélégation de pouvoir, des mesures correctives peuvent être prises par la CFP, comme l'établissement de conditions ou de contraintes supplémentaires, ou encore le retrait de l'ensemble ou d'une partie des pouvoirs de dotation en personnel. Dans l'éventualité où ce risque se concrétiserait, la capacité d'INFC d'atteindre les objectifs en matière de dotation en personnel et de classification serait entravée. Les défis à relever ainsi que les objectifs en matière de dotation en personnel et de classification étant de taille, un environnement fondé sur des contrôles solides est de mise.

1.2 Résumé des constatations

Les sous-objectifs clés de la vérification ainsi que les constatations connexes sont énumérés ci-dessous.

Les pouvoirs, les responsabilités et la responsabilisation en matière de dotation en personnel et de classification ont été clairement établis, communiqués, puis compris.
Le processus de vérification a permis de déterminer que les consignes écrites sur la subdélégation, la formation et le soutien aux cadres hiérarchiques ont été bien conçues. Alors que le Comité des RH constitue au sein du Ministère une pratique exemplaire de gouvernance, des inquiétudes ont été manifestées par certains cadres hiérarchiques, selon lesquelles certains pouvoirs délégués n'étaient pas optimaux, et qu'une clarification s'imposait, afin de mieux refléter les besoins actuels et émergents sur le plan opérationnel.
Les politiques mises en place afin d'appuyer les activités de dotation en personnel et de classification ont été respectées. Une série de politiques, de décisions, de stratégies et de pratiques en matière de RH ont été mises en place, et ont été bien diffusées par l'entremise de l'intranet du Ministère, parmi d'autres voies de communication.
Les valeurs fondamentales en matière de nomination que sont le mérite et l'impartialité, et les valeurs directrices que sont la justice, la transparence, l'accessibilité et la représentativité, ont été respectées.
Alors que la vérification a permis de conclure que les valeurs en matière de nomination ont été respectées, certains problèmes modérés doivent être portés à l'attention de la direction. De nombreux dossiers concernant la dotation et la classification ne comportaient pas de signature ni de date, lesquelles sont nécessaires pour connaître l'identité du fondé de pouvoir et de la personne responsable. Parmi les 15 mesures de classification à risque élevé qui ont été testées (p. ex. nouveaux postes, reclassifications) quatre nécessitent une validation par une tierce partie du travail effectué relativement à la description de tâches, de façon à protéger l'intégrité du système de classification. Dans six des 25 processus de dotation en personnel évalués, les exigences ont été modifiées à différentes étapes du processus de dotation, mais, puisque ces changements n'ont pas été communiqués, cette situation pourrait contribuer à créer de la frustration au sein du personnel et aux difficultés de maintien en poste. Dans sept dossiers, des renseignements importants servant à démontrer que les décisions de dotation avaient fait l'objet d'une analyse approfondie étaient manquants (p. ex. description de poste, évaluation des candidats). Ces renseignements auraient permis d'expliquer les raisons des décisions prises.
Les responsables de la gestion des RH surveillent les résultats obtenus par rapport à ceux escomptés et font des ajustements en conséquence. Alors que les RH disposent d'un effectif relativement important par rapport à des points de repère comparables, des normes fondamentales en matière de rendement et de service ainsi que des pratiques de mesure n'ont pas été mises en place. Ces instruments de mesure pourraient faciliter l'amélioration constante des processus et des résultats.
Les RH sont dotées d'outils et de compétences nécessaires à l'acquittement de leurs responsabilités. La vérification a permis de constater un usage très limité des systèmes de soutien aux RH, bien que des mesures soient prises pour améliorer cette situation.

1.3 Opinion du vérificateur

INFC présente quelques problèmes liés à la pertinence et à l'efficacité du cadre de contrôle de la classification et de la dotation en personnel (recrutement, embauche et avancement) et à sa conformité avec la stratégie de ressources humaines énoncée dans le Rapport sur les plans et les priorités de 2008-2009. Les faiblesses affectant le contrôle sont importantes, mais les risques sont limités pour le moment (voir annexe C – Opinion du vérificateur et énoncé d'assurance, types d'opinion). Les recommandations à la direction présentées ci-après sont destinées à renforcer le cadre de contrôle, sans quoi l'atteinte des objectifs stratégiques du Ministère serait menacée, à plus long terme.

1.4 Énoncé d'assurance et de fiabilité

En notre qualité de vérificateurs, et par le jugement professionnel qui en découle, nos méthodes de vérification s'avèrent appropriées et suffisantes, et en conformité avec la Politique sur la vérification interne du Conseil du Trésor (CT); les éléments de preuve recueillis appuient les conclusions du présent rapport. Notre opinion est basée sur une comparaison des conditions dans lesquelles se trouvait Infrastructure Canada au moment de la vérification, avec les critères de vérification préétablis acceptés par la direction. On a recueilli des éléments de preuve afin de fournir à la haute direction une assurance raisonnable de l'exactitude des conclusions tirées de la vérification. La vérification et le rapport qui en découle ont été réalisés à l'intention des gestionnaires d'INFC. L'utilisation de ce rapport à d'autres fins pourrait ne pas être appropriée.

1.5 Recommandations clés

Pouvoirs, responsabilités et responsabilisation

Les RH doivent toujours s'assurer que les signatures et les dates sont présentes aux dossiers.
Les activités de classification liées aux postes des RH doivent être approuvées par une tierce partie indépendante et objective se trouvant à l'extérieur des RH.
Des examens sur place doivent toujours être effectués et documentés dans le cas des activités de classification à risque élevé, qui requièrent un examen par un comité indépendant.

Politiques à l'appui des RH

Aucune recommandation.

Valeurs fondamentales en matière de nomination

4. On doit continuer à mettre l'accent sur la clarification du modèle de prestation de services des RH et du rôle intégré des RH et des cadres hiérarchiques au sein d'INFC. Sur ce plan, les gestionnaires chargés des RH et de l'embauche devraient adopter une approche davantage proactive afin de s'assurer que les activités de dotation en personnel sont entièrement planifiées, et ce, avant que les postes soient affichés, de façon à éviter que des changements soient effectués en cours de route. Avant d'entamer le processus de dotation en personnel, on devrait tenir compte des besoins actuels et futurs ainsi que des répercussions des qualifications essentielles et de celles qui constituent un atout, sur le répertoire des candidats. On doit obtenir des conseils stratégiques en matière de RH afin de prévoir l'impact des critères de mérite établis sur le nombre souhaité de candidats qualifiés.

5. Les RH devraient toujours s'assurer que de la documentation pertinente, portant sur les décisions prises, est conservée dans les dossiers, tout particulièrement dans le cas des décisions et des motifs liés au processus de présélection des candidats. Les descriptions de postes devraient être inclues dans chaque dossier et les RH devraient s'assurer de l'uniformité des affichages de postes, des critères de mérite, et des descriptions de postes. Un examen des dossiers propres aux RH, effectué par échantillonnage par une tierce partie indépendante, est aussi recommandé.

Normes de rendement des RH

6. Compte tenu du contexte dans lequel se déroulent les activités d'INFC et des vastes attentes en matière de gouvernance de la fonction publique, du point de vue du renforcement des pratiques en matière de planification et de mesures, les RH devraient veiller à une bonne compréhension des attentes des clients, spécifiquement en ce qui a trait aux normes de prestation de services (temps, coût, niveau de soutien, rôles, etc.) et mettre au point des normes fondamentales pour la prestation de services et des cibles initiales dans le cadre d'une stratégie de prestation de services à plus long terme. Pour ce qui est de confirmer les attentes des clients, il est recommandé aux RH d'utiliser cette opportunité pour identifier les pratiques exemplaires employées par les gestionnaires et pour les répandre au sein du Ministère. Les gestionnaires des RH devraient déterminer le temps qu'il faut en moyenne pour terminer les étapes principales du processus de dotation en personnel (p. ex. planification, classification, critères de mérite, affichage, évaluation, sélection, notification et nomination), et établir les objectifs afin de réduire globalement le temps et l'effort requis. Une fois les paramètres de rendement établis, il sera important de comprendre les implications au niveau de la gestion du changement et des transitions qui s'imposent, et de documenter le tout pour renseigner les parties intéressées sur les constatations en la matière et les recommandations qui s'imposent en matière de normes de service et des attentes qui en découlent.

Technologie et ressources habilitantes

7. Alors qu'il est reconnu qu'on déploie des efforts intégrés en RH et en gestion de l'information (GI) pour renforcer les capacités de collecte et d'analyse de données, la direction devrait accélérer la finalisation des plans et des priorités relatifs au système actuel, de façon à automatiser le plus rapidement possible les taches qui prennent beaucoup de temps au personnel des RH, telles que la production des rapports et l'exécution des tâches administratives qui en découlent. La technologie actuelle peut grandement améliorer l'efficacité opérationnelle des RH ainsi que normaliser l'ensemble des processus. Une fois ces mesures technologiques mises en place, les activités des RH pourraient être mieux alignées avec les activités opérationnelles d'INFC, et permettre aux gestionnaires d'avoir plus de temps pour se pencher sur la stratégie ministérielle et pour créer une valeur ajoutée grâce à des initiatives de RH qui répondraient aux défis stratégiques les plus pressants d'INFC.

Signature du chef de la vérification interne

Yolande Andrews

Yolande Andrews, chef de la vérification interne

2. Objectifs, portée et approche de la vérification

2.1 Contexte

Dans ces conditions, les pressions sur les processus de dotation en personnel et de classification exposent INFC à des risques élevés, contrairement à ce qui a été prévu. L'embauche expéditive et le fort besoin de maintien en poste des employés peuvent mener à des actions jugées injustes, non transparentes ou s'opposant à d'autres valeurs fondamentales en matière de nomination. De plus, lorsque les besoins d'expertise des RH sont élevés et que la disponibilité de personnel qualifié est insuffisante, les compétences de prestation de services des RH peuvent être sollicitées au-delà de leur capacité : le manque de personnel qualifié pour mener à bien le processus d'embauche et de classification risque de compromettre l'atteinte des objectifs.

Les processus de dotation en personnel et de classification se doivent d'être justes, transparents, et conformes aux valeurs fondamentales du Ministère. En matière de classification, d'autres objectifs s'ajoutent, tels que de s'assurer de la valeur relative des emplois, au sein du ministère et entre les ministères, à l'échelle de la fonction publique, ainsi que de gérer l'investissement en matière de rémunération (p. ex. rémunération appropriée en fonction du travail effectué). Ces objectifs ne sont pas facilement atteignables dans la mesure où le système de classification s'applique à un très grand nombre d'employés exécutant des tâches fondamentalement variées. L'objectif de la classification consistant à accorder une rémunération égale à travail égal, à l'échelle de la fonction publique, est plus difficile à atteindre que dans de petites entreprises où les employés exécutent des tâches similaires. De plus, les compétences nécessaires à la classification et à la reclassification sont relativement élevées (par rapport à la dotation en personnel), puisque des objectifs supplémentaires, comme ceux décrits ci-dessus, sont visés. Compte tenu des objectifs et des défis inhérents à la classification, un environnement de contrôle serré est requis.

Le nouveau pouvoir de nomination accordé par la Commission de la Fonction publique (CFP) accorde à INFC davantage de flexibilité, d'autonomie et de contrôle, pour atteindre les objectifs visés. Cependant, advenant une violation des politiques en matière de délégation ou de subdélégation de pouvoir, des mesures correctives peuvent être prises par la CFP, comme l'établissement de conditions ou de contraintes supplémentaires, ou encore le retrait de l'ensemble ou d'une partie des pouvoirs de dotation en personnel. Dans l'éventualité où ce risque se concrétiserait, la capacité d'INFC d'atteindre les objectifs en matière de dotation en personnel et de classification serait entravée.

2.2 Objectifs de la vérification

Conformément au plan de vérification fondé sur les risques d'INFC, l'objectif de la vérification était de fournir l'assurance qu'Infrastructure Canada possède un cadre de contrôle efficace et adéquat en matière de classification et de dotation en personnel (recrutement, embauche et avancement) qui est en conformité avec la stratégie des RH, définie dans le Rapport sur les plans et les priorités de 2008-2009.

Les sous-objectifs clés de la vérification étaient de fournir l'assurance que :

les pouvoirs, les responsabilités et la responsabilisation en matière de dotation en personnel et de classification ont été clairement établis, communiqués, puis compris;
les politiques mises en place afin d'appuyer les activités de dotation en personnel et de classification ont été respectées;
les valeurs fondamentales en matière de nomination que sont le mérite et l'impartialité, et les valeurs directrices que sont la justice, la transparence, l'accessibilité et enfin la représentativité, ont été respectées;
les responsables de la gestion des RH surveillent les résultats obtenus par rapport à ceux escomptés et font des ajustements en conséquence;
les RH sont dotées des outils et des compétences nécessaires à l'acquittement de leurs responsabilités.

Des critères détaillés, mis au point en fonction de chaque objectif énuméré ci-dessus, se trouvent à l'annexe A – Critères de vérification.

2.3 Portée de la vérification

Les activités de dotation en personnel et de classification d'INFC achevées et/ou en cours pendant la période de janvier 2007 à mars 2008 ont été prises en compte lors de la vérification. Compte tenu du fait que certaines politiques des RH ont été élaborées au cours de cette vérification, seules les politiques qui étaient en vigueur à ce moment ont été prises en compte.

2.4 Approche de la vérification

Pour mener à bien cette vérification, nous avons utilisé une combinaison d'examens de dossiers sélectionnés par échantillonnage, ainsi que des entrevues et différents documents pertinents, afin de recueillir des éléments de preuve à l'appui des conclusions de la vérification. La phase de planification de la vérification comprenait des entrevues préliminaires et l'examen de documents, permettant de bien comprendre le contexte et les processus d'INFC. En se basant sur cette compréhension, nous avons sélectionné un échantillon de 25 dossiers devant faire l'objet d'un examen approfondi, et ce, sur un total d'environ 300 dossiers de dotation en personnel, en utilisant une démarche axée sur le risque, découlant de discussions avec la direction et de l'examen des activités (selon notamment le type et le niveau d'activité). De la même façon, 15 dossiers ont été sélectionnés aux fins d'examen approfondi, sur un total d'environ 120 dossiers d'activités de classification menées au cours de la période visée. La taille de l'échantillon sélectionné a été déterminée en fonction des normes de vérification de la firme Deloitte, ainsi qu'à l'aide de conseils obtenus de l'Institut des vérificateurs internes.

Des entrevues ont été faites auprès de 14 employés d'INFC, dont la majorité était des gestionnaires. En ce qui a trait à la documentation, un nombre important de documents a été examiné au cours de cette vérification, notamment le plan des ressources humaines d'INFC, le Rapport sur les plans et les priorités, le rapport ministériel sur l'obligation de rendre compte en dotation, divers documents liés aux procédures des RH, le rapport de surveillance de la classification, le rapport de surveillance de la dotation en personnel, le mandat du Comité des RH, le mandat du Comité de classification, des politiques internes en matière de RH, le budget des RH et bien d'autres.

3. Conclusions et recommandations

3.1 Pouvoirs, responsabilités et responsabilisation

Conclusions

Nous nous attendions à trouver des preuves écrites de la subdélégation des pouvoirs de nomination, accordés par l'administrateur général aux gestionnaires. Nous nous attendions aussi à constater que les gestionnaires avaient accepté et compris officiellement leurs responsabilités et la responsabilisation qui en découle, et qu'ils avaient donc reçu la formation nécessaire et avaient accès à des conseils et à des outils pertinents afin d'exercer leurs pouvoirs en matière de dotation en personnel et de classification.

Conformément à ces attentes, nous avons trouvé de la documentation à l'intention des gestionnaires, décrivant les outils de subdélégation, ainsi que des éléments attestant de la formation, du soutien et de conseils appropriés. Les RH ont mis en œuvre un système efficace permettant de suivre les pouvoirs en RH subdélégués, ainsi que la formation connexe. Les gestionnaires, avant de recevoir ces pouvoirs, ont suivi une formation et ont eu une rencontre individuelle avec un conseiller des RH. Les gestionnaires ont affirmé avoir une très bonne compréhension de leurs responsabilités et de la responsabilisation qui en découle, ainsi que de leurs rôles.

Nous nous attendions aussi à trouver des signatures dans les dossiers faisant état des décisions portant sur la dotation en personnel et sur la classification, en fonction des pouvoirs délégués. En nous basant sur les dossiers qui ont été sélectionnés aux fins d'examen, portant sur la dotation en personnel et sur la classification, nous avons constaté que nombre d'entre eux ne comportaient pas les signatures ni les dates devant s'y trouver. Afin d'améliorer cette situation, les gestionnaires des RH ont fait part de leur intention de clarifier quelles signatures étaient nécessaires selon le type d'activité de dotation en personnel, et se sont engagés à prendre les mesures qui s'imposent afin que les dossiers soient dûment signés.

En ce qui a trait à la classification, une approbation par une tierce partie indépendante et objective a été constatée dans tous les dossiers sauf un (il s'agit d'une mesure de dotation en personnel au sein des RH). Nous nous attendions aussi à constater la présence d'une validation par une tierce partie indépendante, dans le cas des descriptions de travail, par l'entremise d'un examen sur place, pour toutes les activités de reclassification, afin de s'assurer que le travail effectué suivait les nouvelles normes de classification. Des quatre dossiers de reclassification examinés, seulement un contenait la preuve qu'un examen sur place avait été effectué.

En contexte, de telles constatations ne sont pas inhabituelles dans le cas d'une organisation d'un si grand dynamisme qui connaît une croissance importante et qui subit un haut roulement de personnel comme dans le cas d'INFC. Cependant, il est important de noter que tout manque de conformité avec le processus d'approbation par signature peut nuire à la responsabilisation, que ce soit sur le plan des décisions ou sur le plan des actions. Les employés peuvent prendre des décisions ou des mesures dépassant l'étendue de leurs pouvoirs, ou pour lesquelles ils n'ont pas reçu de formation. Les gestionnaires d'INFC ne pourront défendre leurs décisions et les mesures conséquemment prises si les signatures et les dates ne sont pas appropriées, et ce, si des griefs valables sont déposés. De plus, des examens sur place incomplets peuvent mener le Ministère à accorder une rémunération excessive ou insuffisante au personnel, et pourraient porter atteinte à l'intégrité du système de classification.

Alors que le Comité des RH constitue au sein du Ministère une pratique exemplaire de gouvernance, des inquiétudes ont été manifestées par certains cadres hiérarchiques, selon lesquelles certains pouvoirs délégués n'étaient pas optimaux, et qu'une clarification s'imposait afin de mieux refléter les besoins actuels et émergents sur le plan opérationnel. Les personnes interrogées étaient inquiètes tout particulièrement au sujet de l'augmentation de la durée globale du processus, qui est déjà considérée comme trop longue, même lorsque l'approbation du Comité des RH n'est pas requise. On suggère à la direction que le Comité des RH devrait continuer à évoluer vers un niveau supérieur de surveillance, tel que cela a déjà été entrepris, de façon à déléguer davantage les pouvoirs d'approbation des transactions à des niveaux inférieurs du Ministère, tel que requis, et ce, en conformité avec les objectifs de la LEFP qui consistent à réduire la longueur des processus de dotation en personnel.

Recommandations

Les RH doivent toujours s'assurer que les signatures et les dates sont présentes aux dossiers.
Les activités de classification liées aux postes des RH doivent être approuvées par une tierce partie indépendante et objective se trouvant à l'extérieur des RH.
Des examens sur place doivent toujours être effectués et documentés dans le cas des activités de classification à risque élevé, qui requièrent un examen par un comité indépendant.

Trouvez la réponse de la direction dans l'annexe B – Plan d'action de la direction – Plan d'action de la direction

3.2 Politiques à l'appui des RH

Constatations de la section 3.2

Nous nous attendions à constater qu'INFC dispose d'un ensemble de politiques approuvées servant de guide au Ministère dans ses processus de dotation en personnel et de classification, et que des pratiques sont mises en place afin d'assurer l'intégrité du système de classification. Nous nous attendions aussi à constater que des politiques avaient été communiquées à toutes les parties intéressées, y compris les agents de négociation.

En conformité avec nos attentes, nous avons constaté que les RH avaient établi une série de politiques afin d'appuyer les activités de dotation en personnel et de classification, entre autres, et que ces dernières avaient été efficacement communiquées aux employés d'INFC, par l'intermédiaire de présentations, de courriels, de bulletins et du site intranet du Ministère. À la suite de la mise en œuvre de la nouvelle loi, une équipe pangouvernementale de petits organismes de soutien à la transition a été formée afin d'élaborer des politiques découlant de discussions avec des agents de négociation, lesquelles ont été approuvées par l'équipe de transition. Ces politiques ont été adoptées par INFC, ainsi que par de nombreux autres petits ministères. Comme cela a été entendu avec les unités de négociation, seuls les changements majeurs aux politiques seront communiqués dans le futur.

Recommandations de la section 3.2

Aucune recommandation requise.

Trouvez la réponse de la direction dans l'annexe B – Plan d'action de la direction – Plan d'action de la direction

3.3 Valeurs fondamentales en matière de nomination

Constatations de la section 3.3

Mérite, justice et transparence dans les activités de dotation en personnel.

Nous nous attendions à constater que des critères de mérite, y compris les qualifications essentielles et celles représentant un atout, avaient été élaborés pour chaque affichage de poste, et que ces derniers sont uniformes pour tous les affichages de poste et descriptions de travail ainsi que pour les outils d'évaluation utilisés aux fins de la sélection des candidats. Nous nous attendions à constater qu'une analyse approfondie des candidats est effectuée en fonction du mérite et d'informations pertinentes et à jour, telles que les références des candidats et des vérifications de leurs antécédents. Nous nous attendions également à ce que des critères objectifs et appliqués uniformément en ce qui a trait à l'admissibilité, la sélection et l'avancement soient transparents et documentés, et utilisés pour attirer, identifier et sélectionner un candidat approprié.

À l'issue d'un examen de 25 dossiers, nous avons constaté que six mesures de dotation en personnel ayant été annoncées avec des exigences ou des descriptions spécifiques ont été ensuite modifiées, réduites, ou que ces dernières ne respectaient pas l'énoncé des critères de mérite. Parmi ces irrégularités, nous notons une réduction des exigences linguistiques, et des exigences en matière de sécurité, et nous avons constaté que des postes de durée indéterminée sont ensuite devenus des postes de durée déterminée. Dans trois de ces dossiers, l'affichage annonçait un seul poste vacant, puis ensuite de multiples postes à combler dont un n'était que légèrement différent par rapport à l'autre.

Le fait de changer les exigences d'un poste ou d'autres informations après l'annonce peut générer de la frustration au sein du personnel et peut-être nuire au maintien en poste des employés. Sous la forme dans laquelle il a été annoncé, un poste peut sembler inapproprié pour un employé, mais si on change certaines conditions sans que les candidats potentiels soient mis au courant, ces derniers pourraient avoir l'impression d'avoir laissé passer une belle occasion. Des modifications des exigences d'un poste après l'affichage initial peuvent aussi être perçues comme une pratique de dotation injuste, visant à limiter le poste à un seul ou plusieurs candidats privilégiés. De façon générale, ces irrégularités mènent à une sensibilisation et à une accessibilité limitées aux postes affichés. Bien que les cadres hiérarchiques ainsi que les RH aient déclaré bien comprendre les pouvoirs et la responsabilisation en ce qui a trait à leurs décisions et mesures respectives, l'expertise nécessaire à la réduction des irrégularités énumérées ci-dessus ne semble pas être suffisamment bien intégrée ni être aussi efficace qu'il serait souhaitable.

La vérification a aussi permis de constater que cinq dossiers qui auraient dû comprendre des descriptions de postes n'en avaient pas. Dans ces cas-là, il n'était pas possible de déterminer si les critères de mérite reflétaient la description de poste. Deux dossiers ne comprenaient pas d'éléments de preuve qu'une évaluation du candidat avait été effectuée, et ce, par rapport à des critères de mérite énoncés. Alors qu'une évaluation avait été effectuée dans la plupart des cas, de nombreux dossiers ne comportaient pas la signature de la personne responsable ni de date. Lorsque des documents d'évaluation sont manquants, la direction risque de ne pas pouvoir adéquatement justifier ses décisions et les mesures prises, particulièrement si une plainte en matière de dotation en personnel est déposée auprès de la Commission de la fonction publique. In fine, ces irrégularités peuvent avoir un impact sur la délégation de pouvoirs au sein du Ministère.

Transparence des stratégies, des décisions et des pratiques en matière de RH.

Nous nous attendions à constater que des renseignements au sujet des stratégies, des décisions, des politiques et des pratiques en matière de RH sont communiqués de façon ouverte et rapide. Les personnes interrogées ont systématiquement déclaré que les RH faisaient bon usage de l'intranet du Ministère, ainsi que d'autres moyens de communication afin de répandre cette information. Les procès-verbaux des réunions du Comité des RH faisant état des décisions prises sont rapidement affichés sur l'intranet, et sont donc accessibles pour tous les employés.

Représentativité

En nous fondant sur l'échantillon de dossiers qui ont été examinés, et tout particulièrement en ce qui concerne la langue employée dans les descriptions de travail et pour l'affichage de postes, nous n'avons pas observé de problèmes particuliers qui dénoteraient un préjugé visant certaines personnes appartenant à un groupe désigné. Nous avons aussi observé que la direction surveille et suit les statistiques (p. ex. nombre de nominations de personnes appartenant à un groupe désigné par rapport à la disponibilité dans la population active de personnes appartenant à ce groupe), afin de garantir que les processus de nomination sont menés sans parti pris et ne créent pas de barrières systématiques pour que la fonction publique soit représentative de la population canadienne.

Recommandations de la section 3.3

Trouvez la réponse de la direction dans l'annexe B – Plan d'action de la direction – Plan d'action de la direction

3.4 Normes de rendement des RH

Constatations de la section 3.4

Bien que les pratiques de mesure et les normes équilibrées et axées sur les activités ne soient pas monnaie courante dans les organismes dynamiques et à croissance élevée, nous nous attendions à constater que les RH au sein d'INFC disposaient d'objectifs fondamentaux et de pratiques de mesure alignées aux priorités des RH, aux attentes des clients en ce qui a trait à la prestation de services, ainsi qu'aux exigences en matière de conformité (p. ex. temps requis pour mener à bien le processus d'embauche, arrivées par rapport aux départs, ressources des RH par rapport à la taille de l'organisation, etc.) et utilisaient ces informations en vue d'assurer une amélioration continue.

Nous avons constaté que des objectifs de rendement alignés aux priorités des RH, aux attentes des clients en matière de prestation de services, ou aux exigences sur le plan de la conformité, n'avaient pas été établis. Lorsque des ressources sont attribuées aux RH, sans attente aucune ni moyens de mesurer les résultats, la réalisation des priorités des RH n'est pas optimisée. Plus particulièrement, et compte tenu des besoins opérationnels d'INFC en matière de personnel qualifié, il est important que les RH veillent à une amélioration des processus de dotation annoncés, de façon à pouvoir attirer des candidats qualifiés au sein d'INFC, et ce, rapidement.

Nous souhaitons cependant souligner que, suite à nos entrevues et grâce à un examen du plan des RH de la division de la Gestion de l'information - Technologies de l'information (GI-TI) pour 2007-2008, cette division semble avoir obtenu un succès marqué (pratique exemplaire interne) du point de vue de la courte durée du processus d'embauche, du maintien en poste des effectifs, et sur le plan de l'alignement des objectifs de rendement, entre employé et superviseur, et à l'échelle de la division.

Recommandations de la section 3.4

Trouvez la réponse de la direction dans l'annexe B – Plan d'action de la direction – Plan d'action de la direction

3.5 Technologies et ressources habilitantes

Constatations de la section 3.5

Nous nous attendions à constater que le processus de classification et de dotation en personnel était doté de ressources financières et d'effectifs suffisants et efficaces, lui permettant d'atteindre ses priorités, lesquelles sont énoncées dans le Plan des RH, en plus de répondre aux attentes des clients en matière de prestation de services, tout en respectant les exigences de conformité opérationnelles.

Quant à savoir si les ressources sont appropriées et suffisantes, nous avons constaté que les RH sont généreusement dotées en ressources, et ce, en comparaison de points de repère comparables¹. Les RH disposent d'un effectif de 17 ETP, pour servir un ministère comptant moins de 200 employés, représentant une masse salariale et des avantages sociaux atteignant environ 1 million de dollars par année. La proportion de personnel des RH par rapport au nombre d'employés à INFC est de 1 : 12 (200 pour INFC par rapport à 17 pour les RH), ce qui est clairement plus élevé que la moyenne de la fonction publique, qui est de 1 : 33. Une somme supplémentaire de 1,3 million de dollars par année est accordée aux RH, dans le cadre d'un budget de services professionnels. Les points de repère du gouvernement fédéral indiquent que les dépenses totales en RH représentent de 3 à 4 % des dépenses de fonctionnement d'un ministère, tandis qu'à INFC, pour l'exercice 2007-2008, le total des dépenses en RH est de l'ordre de 2,3 millions de dollars, ce qui représente 6 % du budget du Ministère (37,8 millions de dollars selon le RPP de2007-2008).

Du point de vue de l'efficacité des ressources déployées, les personnes interrogées ont signalé un fort roulement du personnel au sein des RH, ainsi que l'effet négatif sur la prestation des services. Des consultants ainsi que du personnel de soutien temporaire ont été donc utilisés pour pallier ces manques dans le cadre de diverses activités (p. ex. processus de présélection, mise au point de guides de cotation, gestion de la logistique d'entrevues, évaluation, jurys, gestion de dossiers, classification, etc.) au sein des RH ainsi que des divisions, avec des résultats variés.

Nous nous attendions aussi à trouver des systèmes de soutien et de suivi des services de classification et de dotation en personnel. Nous avons constaté qu'il y avait une utilisation insuffisante de ces systèmes pour soutenir les RH, bien qu'il existe des plans destinés à remédier à ce problème. Nous avons constaté qu'il existe certains problèmes sur le plan de l'intégrité des données, particulièrement dans le cas du registre de dotation rempli à la main, spécialement en ce qui a trait aux codes de dotation en personnel, qui nuisent à la fiabilité de l'analyse de données et des rapports. À long terme, le manque de systèmes efficaces servant à l'appui des RH pourrait engendrer une augmentation des coûts d'exploitation pour les RH ainsi que l'incapacité de fournir des renseignements pertinents nécessaires à la prise de décisions et au soutien du Ministère, à un niveau stratégique, et des problèmes systématiques dans l'attraction et dans le maintien en poste de personnel qualifié au sein des RH, à cause de la lourdeur des processus administratifs de ces dernières. De plus, afin de permettre la mise en œuvre d'une stratégie de prestation de services à long terme, comme cela a été précédemment recommandé, des systèmes pour les RH doivent être mis en place.

Alors qu'il est reconnu qu'INFC est un petit organisme dynamique et qu'une masse critique minimale de RH est requise, et sera proportionnellement plus élevée que celle des autres ministères de taille moyenne à élevée, la prestation des services en matière de RH et le coût de gestion des transactions semblent élevés à l'heure actuelle. À prime abord, le profil actuel peut donner l'impression que des services de très haut niveau sont offerts, que l'organisme connaît un très haut roulement d'employés et que sa croissance est élevée, et qu'il y a peut-être un manque d'efficacité des processus et un manque de participation de la part des cadres hiérarchiques. Une fois qu'un ensemble de processus et de programmes de base plus efficaces sera mis en place, les dépenses liées à la gestion des RH devraient être réduites à long terme.

INFC est un petit ministère, dont les services de dotation en personnel et de classification, ainsi que ceux ayant trait aux RH en général sont profondément alourdis par des obligations administratives considérables. Les exigences redditionnelles d'organismes centraux sont substantielles et peuvent consommer une grande partie des ressources allouées aux RH. La technologie peut garantir que les systèmes principaux des RH sont intégrés, que les normes de traitement de données sont respectées et que la croissance peut être aisément gérée. Si l'on veut mettre en œuvre la stratégie à long terme de prestation de services, des systèmes de RH doivent être en place.

Recommandations de la section 3.5

Trouvez la réponse de la direction dans l'annexe B – Plan d'action de la direction – Plan d'action de la direction

ANNEXE A – Critères de vérification

Objectifs et critères de la vérification

Objectif 1 : Fournir l'assurance que le pouvoir, la responsabilité et la responsabilisation relatifs aux processus de dotation en personnel et de classification sont clairs, communiqués et compris.

Les pouvoirs de nomination ont été délégués par écrit par l'administrateur général aux fonctionnaires qui exerceront ces pouvoirs, les gestionnaires subdélégataires ont accepté et compris officiellement leurs responsabilités et la responsabilisation qui en découle.
Les subdélégataires ont reçu la formation nécessaire, ont accès à des sources de conseils pertinents, et disposent des outils nécessaires afin d'exercer leurs pouvoirs de dotation en personnel et de classification.
Les signatures dans les dossiers de décisions de dotation en personnel et de classification sont celles des subdélégataires appropriés.
Les décisions ainsi que les mesures conséquentes en matière de dotation en personnel et de classification sont pleinement documentées.
Les mesures en matière de classification sont examinées et approuvées par une tierce partie objective, et sont conformes aux pouvoirs subdélégués.
Les décisions ainsi que les mesures en matière de classification sont pleinement documentées.

Objectif 2 : Fournir l'assurance que les politiques établies à l'appui des activités de dotation en personnel et de classification sont respectées.

INFC dispose d'un ensemble de politiques approuvées servant de guide au Ministère dans les processus de nomination et de classification.
Il existe des politiques et des pratiques de gestion établies afin d'assurer l'intégrité du système de classification.
Les politiques ont été communiquées à toutes les parties intéressées, y compris les agents de négociation.
Nomination intérimaire
Nominations intérimaires
Les nominations intérimaires non annoncées et qui sont d'une durée de plus de quatre mois sont approuvées par le Comité des RH.
Les décisions liées aux nominations sont entièrement documentées.
Nominations non anoncées
Le Comité des RH dispose des renseignements pertinents l'habilitant à approuver les nominations non annoncées.
Les décisions liées aux nominations sont entièrement documentées.
Conformité avec les lignes directrices en matière de zone de sélection (juillet 2007)
Depuis le 1er avril 2006, tous les postes de niveau d'agent (y compris les postes EX) qui sont ouverts au public et situés dans la RCN doivent spécifier une zone nationale de sélection; depuis le 2 avril 2007, tous les postes de niveau d'agent (y compris les postes EX) qui sont ouverts au public et situés partout au Canada doivent spécifier une zone nationale de sélection.
Les décisions liées aux nominations sont entièrement documentées.
Conformité avec les lignes directrices en matière de notification (avril 2006)
L'annonce du nom des personnes envisagées pour un poste, ainsi que du nom de personnes à qui l'on a proposé une nomination, ou qui sont nommées, est communiquée par écrit aux personnes intéressées.
Les décisions liées aux nominations doivent être entièrement documentées.

Conformité avec les lignes directrices sur les discussions informelles (décembre 2005)
Le personnel d'INFC sait que, au cours d'un processus de nomination interne, les personnes qui ne sont pas retenues ont l'occasion de discuter de la décision dans les meilleurs délais suivant la prise de cette décision.
Il est possible d'interjeter appel ou de mener à bien un processus de recours, et ces mécanismes sont efficacement communiqués.

Objectif 3 : Fournir l'assurance que les valeurs fondamentales de la nomination que sont le mérite et l'impartialité et que les valeurs directrices que sont la justice, la transparence, l'accessibilité la représentativité sont respectées.

Critères de mérite

Les critères de mérite (dont les qualifications essentielles pour un poste, les qualifications pouvant être considérées comme un atout, toutes les deux pour le présent et l'avenir; les exigences opérationnelles actuelles ou à venir et les besoins organisationnels) sont clairement détaillés pour chaque affichage de poste.
Les critères de mérite reflètent la description de poste.
L'énoncé des critères de mérite dans l'affichage de postes est cohérent avec les critères d'évaluation.
Un dossier comporte de la documentation démontrant que les nominations sont effectuées selon les critères de mérite.
Justice et impartialité
Les décisions ayant trait à la dotation en personnel s'appuient sur une analyse judicieuse documentée portant sur des renseignements pertinents et à jour, dont les références du postulant et des vérifications des antécédents.
Les décisions liées aux nominations sont pleinement documentées.
Transparence
Des renseignements au sujet des stratégies, décisions, politiques et pratiques sont communiqués de façon ouverte et rapide (plan des RH, politiques, lignes directrices, avis de nomination, déclarations d'intention, etc.).
Transparence
Des critères d'admissibilité, de sélection, et d'avancement objectifs et appliqués uniformément sont clairement et ouvertement documentés et utilisés afin d'attirer, d'identifier, et de sélectionner les candidats appropriés. Les décisions liées aux nominations sont pleinement documentées.
Représentativité
La langue employée dans les descriptions de travail et les affichages de postes ne crée pas et ne laisse pas entendre de préjugé pour ou contre quiconque appartient à un groupe désigné.
La direction surveille et suit les statistiques, de façon à s'assurer que les processus de nomination sont menés sans parti pris, et sans créer de barrières systématiques, afin que la fonction publique puisse représenter la population canadienne (p. ex. nombre de nominations de personnes appartenant à des groupes désignés par rapport au nombre de personnes appartenant à des groupes désignés disponibles dans la population active).

Objectif 4 : Fournir l'assurance que les gestionnaires des RH surveillent le rendement réel par rapport aux résultats prévus, et effectuent les modifications qui s'imposent, et ce, à mesure que les besoins se présentent.

Les RH d'INFC établissent des objectifs et surveillent leur rendement, et ce, en se basant sur les priorités des RH, les attentes des clients en matière de prestation de services, les exigences en matière de conformité, et les renseignements sont utilisés afin d'apporter des améliorations aux processus de dotation en personnel et de classification (p. ex. temps nécessaire au processus d'embauche, arrivées et départs, ressources des RH par rapport à la taille de l'organisation).

Objectif 5 : Fournir l'assurance que les RH disposent des compétences et des outils nécessaires pour s'acquitter de leurs responsabilités.

Les fonctions de dotation en personnel et de classification peuvent être assurées grâce à des ressources humaines et financières (budget pour les consultants) appropriées, suffisantes, et efficacement déployées de façon à réaliser les priorités connexes du plan des RH, à répondre aux attentes des clients en matière de prestation de services, et à satisfaire aux exigences en matière de conformité opérationnelle.
Les systèmes habilitants sont utilisés pour soutenir les services de dotation en personnel et de classification, et pour en assurer le suivi.

ANNEXE B – Plan d'action de la direction

Liste des recommandations et des réponses de la direction

Recommandations	Responsabilité	Réponses et Plan d'action (y compris calendrier)
Pouvoirs, responsabilités et responsabilisation
1. Les RH doivent toujours s'assurer que les signatures et les dates sont présentes aux dossiers.	Gestionnaire, Services des RH (Opérations)	On est d'accord. Les RH : 1. Examineront et modifieront la liste de contrôle de la dotation afin d'y inclure la vérification des signatures et des dates dans les principaux documents. Échéance : 30 juillet 2008
2. Les activités de classification liées aux postes des RH doivent être approuvées par une tierce partie indépendante et objective se trouvant à l'extérieur des RH.	Directeur des RH	On est d'accord. Un nouvel instrument de délégation en matière de RH a été mis en œuvre en mars 2008. Depuis, toutes les demandes de classification pour les nouveaux postes et les postes mis à jour nécessitent l'approbation du SMA. 2. L'agent principal des finances (APF) agira à titre de partie indépendante et objective. Échéance : mis en œuvre en mars 2008
3. Des examens sur place doivent toujours être effectués et documentés dans le cas des activités de classification à risque élevé, qui requièrent un examen par un comité indépendant.	Gestionnaire, Services des RH (Ministériels )	On est d'accord. Les RH : 3. Effectueront des examens sur place pour toutes les activités de classification à risque élevé. Échéance : on commencera au début de juillet 2008
Valeurs fondamentales en matière de nomination
4. On doit continuer à mettre l'accent sur la clarification du modèle de prestation de services des RH et du rôle intégré des RH et des cadres hiérarchiques au sein d'INFC. Sur ce plan, les gestionnaires chargés des RH et de l'embauche devraient adopter une approche davantage proactive afin de s'assurer que les activités de dotation en personnel sont entièrement planifiées, et ce, avant que les postes soient affichés, de façon à éviter que des changements soient effectués en cours de route. Avant d'entamer le processus de dotation en personnel, on devrait tenir compte des besoins actuels et futurs ainsi que des répercussions des qualifications essentielles et de celles qui constituent un atout, sur le répertoire des candidats. On doit obtenir des conseils stratégiques en matière de RH afin de prévoir l'impact des critères de mérite établis sur le nombre souhaité de candidats qualifiés.	Consultant en RH Conseillers en RH Directeur des RH Gestionnaire, Services de RH (Opérations)	On est d'accord. Les RH : 4. S'assureront que toutes les directions générales établissent des plans en matière de RH. Échéance : mars 2009 5. Documenteront les discussions qu'elles tiendront avec les gestionnaires sur les besoins actuels et futurs avant d'afficher les postes vacants. Échéance : immédiatement 6. Au besoin, on ajoutera la phrase suivante dans les annonces à venir : « Ce processus pourrait servir à constituer un bassin de candidats qualifiés en vue de doter des postes semblables. ». Échéance : immédiatement Étant donné qu'il sera difficile de prévoir tous les postes qui deviendront vacants, les RH : 7. Modifieront également les « critères pour les nominations non annoncées » (directives) pour permettre aux gestionnaires qui veulent nommer des candidats à des postes vacants à partir des bassins de le faire sous réserve de l'approbation du Comité des RH. Échéance : septembre 2008
5. Les RH devraient toujours s'assurer que de la documentation pertinente, portant sur les décisions prises, est conservée dans les dossiers, tout particulièrement dans le cas des décisions et des motifs liés au processus de présélection des candidats. Les descriptions de postes devraient être inclues dans chaque dossier et les RH devraient s'assurer de l'uniformité des affichages de postes, des critères de mérite, et des descriptions de postes. Un examen des dossiers propres aux RH, effectué par échantillonnage par une tierce partie indépendante, est aussi recommandé.	Gestionnaire, Services de RH (Opérations)	On est d'accord. Étant donné qu'on a relevé des incongruités dans le processus décisionnel, on effectuera un examen plus rigoureux et plus approfondi pour s'assurer que tous les documents requis figurent au dossier à l'appui de la mesure de dotation (pour certains types de postes, il n'est pas nécessaire que la description du poste figure au dossier, p. ex. les postes temporaires, les postes intérimaires d'une durée de moins de quatre mois, les postes d'étudiant et les affectations/détachements). Les RH : 8. Modifieront la liste de contrôle pour y ajouter des étapes supplémentaires afin de s'assurer que la documentation contenue dans le dossier appuie les décisions. Échéance : 30 juillet 2008 9. Ajouteront un examen final devant être mené par un agent supérieur. Échéance : 30 juillet 2008
Normes de rendement des ressources humaines
6. Compte tenu du contexte dans lequel se déroulent les activités d'INFC et des vastes attentes en matière de gouvernance de la fonction publique, du point de vue du renforcement des pratiques en matière de planification et de mesures, les RH devraient veiller à une bonne compréhension des attentes des clients, spécifiquement en ce qui a trait aux normes de prestation de services (temps, coût, niveau de soutien, rôles, etc.) et mettre au point des normes fondamentales pour la prestation de services et des cibles initiales dans le cadre d'une stratégie de prestation de services à plus long terme. Pour ce qui est de confirmer les attentes des clients, il est recommandé aux RH d'utiliser cette opportunité pour identifier les pratiques exemplaires employées par les gestionnaires et pour les répandre au sein du Ministère. Les gestionnaires des RH devraient déterminer le temps qu'il faut en moyenne pour terminer les étapes principales du processus de dotation en personnel (p. ex. planification, classification, critères de mérite, affichage, évaluation, sélection, notification et nomination), et établir les objectifs afin de réduire globalement le temps et l'effort requis. Une fois les paramètres de rendement établis, il sera important de comprendre les implications au niveau de la gestion du changement et des transitions qui s'imposent, et de documenter le tout pour renseigner les parties intéressées sur les constatations en la matière et les recommandations qui s'imposent en matière de normes de service et des attentes qui en découlent.	Directeur des RH et gestionnaire des Services de RH (Opérations)	On est d'accord. On prendra des mesures pour sensibiliser les gestionnaires à leurs obligations relatives au processus de dotation afin d'assurer un flot de renseignements harmonieux et de minimiser le temps nécessaire à la mise en œuvre d'une mesure de dotation. De plus, les RH établiront des normes de dotation pour diverses mesures de dotation pour que les gestionnaires sachent à quel point une mesure de dotation peut être prise rapidement lorsqu'ils fournissent les documents appropriés. On pourra aussi exercer une surveillance pour assurer l'efficacité globale du processus. Les RH : 10. Tiendront une consultation sur les normes de prestation de services avec les cadres hiérarchiques afin de comprendre les attentes des clients. Échéance : septembre 2008 11. Établiront un modèle de prestation de services et définiront les rôles, les responsabilités et les attentes des RH et des gestionnaires. Échéance : première ébauche en novembre 2008; version finale le 31 décembre 2008
Technologie et ressources habilitantes
7. Alors qu'il est reconnu qu'on déploie des efforts intégrés en RH et en gestion de l'information (GI) pour renforcer les capacités de collecte et d'analyse de données, la direction devrait accélérer la finalisation des plans et des priorités relatifs au système actuel, de façon à automatiser le plus rapidement possible les taches qui prennent beaucoup de temps au personnel des RH, telles que la production des rapports et l'exécution des tâches administratives qui en découlent. La technologie actuelle peut grandement améliorer l'efficacité opérationnelle des RH ainsi que normaliser l'ensemble des processus. Une fois ces mesures technologiques mises en place, les activités des RH pourraient être mieux alignées avec les activités opérationnelles d'INFC, et permettre aux gestionnaires d'avoir plus de temps pour se pencher sur la stratégie ministérielle et pour créer une valeur ajoutée grâce à des initiatives de RH qui répondraient aux défis stratégiques les plus pressants d'INFC.	Directeur des RH et gestionnaire des Services de RH (Ministère)	On est d'accord. Les RH ont mis en œuvre une méthodologie de gestion de projet afin d'accélérer la mise en œuvre du SIRH. On a approuvé un mandat de projet, les rôles et les responsabilités définis ainsi que les phases du projet. Les RH se serviront de ce plan de projet et 12. Surveilleront les progrès bimensuellement. Échéance : on a commencé en mai 2008 13. Examineront leurs processus opérationnels et les adapteront aux fonctionnalités du SIRH. Échéance : septembre 2008 14. Fourniront aux gestionnaires des rapports trimestriels renfermant des données générées à l'aide du SIRH. Échéance : tous les trimestres, à compter de janvier 2009

ANNEXE C – Opinion du vérificateur et énoncé d'assurance

Opinion du vérificateur

L'opinion du vérificateur est fondée sur des déductions logiques particulières sur les objectifs de vérification, en fonction des conclusions formulées à la lumière de critères et de réalisations dignes de mention dans le présent rapport. Une terminologie normalisée est nécessaire pour garantir l'uniformité de la formulation d'une opinion à l'égard de divers aspects de vérification et de différentes périodes. De plus, cette terminologie permet à l'administrateur général et aux autres lecteurs de mieux comprendre l'opinion exprimée.

À mon avis, [entité de vérification examinée] est :

bien contrôlé (satisfait à au moins un des deux premiers critères, et au troisième critère obligatoirement)
- bien géré, aucune faiblesse importante cernée;
- bien géré, mais certaines améliorations sont nécessaires;
- efficace et durable.

Ou : certains enjeux modérés nécessitent l'attention de la direction (satisfait à au moins un des deux critères suivants)

faiblesses importantes en matière de contrôle, mais l'exposition au risque n'est pas grave;
domaines de risque multiples, mais l'exposition n'est pas grave.

Ou : il est nécessaire d'apporter des améliorations importantes (satisfaire à au moins un des quatre critères suivants)

des redressements financiers s'imposent à l'égard de certains postes ou domaines;
des lacunes en matière de contrôle créé une exposition grave au risque;
lacunes importantes en ce qui a trait à la structure de contrôle globale;
des redressements financiers s'imposent pour l'entreprise.

Énoncé d'assurance

L'opinion s'appuie sur une indication claire à l'intention des usagers du niveau d'assurance fourni. Les usagers doivent être informés du jugement du vérificateur en ce qui a trait à la confiance à accorder à l'opinion formulée. La présente section informe le lecteur que le vérificateur s'est conformé à la Politique sur la vérification interne du Conseil du Trésor (et aux normes professionnelles de vérification interne de l'IVI — dans la mesure où les résultats du programme d'assurance de la qualité indiquent que la fonction de vérification interne est conforme aux normes). La présente section explique également que le vérificateur a examiné suffisamment d'éléments de preuve pertinents et a obtenu suffisamment de renseignements et d'explications pour fournir un niveau raisonnable d'assurance à l'égard de l'opinion ou des conclusions formulées (certains engagements en matière d'assurance sont conçus pour fournir ou fournissent un niveau raisonnable d'assurance. Lorsque c'est le cas, l'énoncé d'assurance du vérificateur doit cerner les circonstances (p. ex. les procédures limitées, les éléments de preuve non concluants, etc.) ayant influé sur le niveau d'assurance, et doit indiquer la prudence dont a fait preuve le vérificateur au moment de se fier sur ces opinions ou conclusions).

^[1]« State of the HR Function in Canada » , Deloitte, 2003-2004.« The Strategic Value of People: Human Resource Trends and Metrics », Conference Board du Canada, Juillet 2006.

Date de modification :: 2008-08-08