Vérification à point nommé des FITC-FEPTEU - Phase de gouvernance

Juillet 2017

Table des matières

Sommaire exécutif

La présente vérification vise à fournir en temps opportun à la haute direction d'Infrastructure Canada (INFC) une assurance appropriée de l'efficacité des contrôles de base qui permettront à la direction de renforcer la mise en œuvre du Fonds pour l'infrastructure de transport en commun (FITC) et du Fonds pour l'eau potable et le traitement des eaux usées (FEPTEU).

La vérification à point nommé comprend trois phases : la Phase I (achevée) a permis d'évaluer les processus d'approbation et d'entente, la Phase II (en cours) vise à évaluer la gouvernance et la Phase III (à venir) permettra d'évaluer les paiements et l'établissement de rapports.

La Direction de la vérification et de l'évaluation (DVE) a conclu que les processus et les outils de gouvernance et de gestion des risques en place étaient, de manière générale, efficaces.

  • Les comités de surveillance sont formés et se réunissent tel qu'il était prévu. Des outils et des gabarits d'établissement de rapports sont en place. Parallèlement aux communications officielles et informelles, ces comités favorisent la cohérence dans l'ensemble des régions, bien que la capacité des petites collectivités de communiquer de l'information demeure à risque.
  • La gouvernance interne constitue un forum efficace pour l'exploitation et la mise en œuvre uniforme des FITC-FEPTEU dans l'ensemble des régions et facilite la prise de décisions pour l'ensemble des programmes en fonction des questions et des enjeux soulevés durant les réunions.
  • La documentation nécessaire à la consignation des décisions est en place.

Trois recommandations ont été formulées afin d'améliorer davantage la gouvernance des programmes, de réduire les risques et de réaliser des gains d'efficience, soit les suivantes :

  1. Le SMA, DGOP, doit veiller à ce que les coprésidents fédéraux des comités de surveillance s'assurent que la progression et l'établissement de rapports à l'avenir soient opportuns, rigoureux et suffisamment détaillés.
  2. En ce qui a trait aux programmes futurs, des indicateurs de rendement doivent être établis de concert avec les provinces et les territoires afin de veiller à ce que les données soient disponibles et à ce que les attentes relatives aux rapports soient harmonisées tout au long du cycle de vie des programmes.
  3. La Direction de la gestion de l'information-technologie de l'information (GI-TI) et la Direction générale des opérations des programmes (DGOP) doivent mettre l'accent sur les principaux problèmes du Système de gestion de l'information sur les programmes (SGIP) liés au rendement et les régler le plus rapidement possible. De meilleures communications entre le milieu des affaires et l'équipe des experts du SGIP permettraient de veiller à ce que les investissements continus dans le système reflètent les besoins particuliers de tous les programmes. Dans le cadre des améliorations apportées au système, les leçons apprises des programmes, y compris des FITC-FEPTEU, quant à la convivialité et à l'efficacité du système devraient faire l'objet de discussions au sein du milieu des affaires et servir de fondement pour l'établissement d'exigences à l'intention de l'équipe des experts du SGIP.

Contexte

Le gouvernement du Canada a annoncé, dans le budget de 2016, un investissement de 120 milliards de dollars sur 10 ans dans l'infrastructure, dont 60 milliards de dollars de nouveaux fonds dans le transport en commun, l'infrastructure verte et l'infrastructure sociale, afin de mieux répondre aux besoins des Canadiens et de mieux préparer l'économie pour l'avenir.

Le gouvernement du Canada propose de fournir 11,9 milliards de dollars de ce plan, dont 3,4 milliards de dollars seraient utilisés pour mettre à niveau et améliorer les réseaux de transport en commun, et 2 milliards seraient investis dans des projets d'eau potable et d'eaux usées.

Fonds pour l'infrastructure de transport en commun (FITC)

Les investissements dans les infrastructures du transport en commun ont pour objectif de renforcer les collectivités et de stimuler l'économie. Le programme de 3,4 milliards de dollars soutient les projets qui renforceront les capacités, amélioreront les services ou accroîtront l'incidence sur l'environnement. Ces projets contribuent à la remise en état des systèmes de transport, l'amélioration de la gestion des biens, la modernisation et l'optimisation des systèmes de transport et faciliteront la planification de l'agrandissement futur.

Fonds pour l'eau potable et le traitement des eaux usées (FEPTEU)

Ce programme de 2 milliards de dollars fournit aux projets un financement important visant l'infrastructure de l'eau potable et des eaux usées afin que les collectivités aient accès à un système d'eau potable et d'eaux usées sain, efficace et écologiquement acceptable. Les projets soutiennent la remise en état de l'infrastructure de traitement et de distribution de l'eau, l'infrastructure de traitement des eaux usées et pluviales, l'infrastructure de collecte et de transport ainsi que les initiatives visant à améliorer la gestion d'actifs, l'optimisation du système et la planification d'améliorations futures des systèmes d'eau potable et d'eaux usées.

Cadre de contrôle de gestion

Dans le document intitulé Internal Control – Integrated Framework (contrôle interne : cadre intégré) rédigé par le Committee of Sponsoring Organizations (COSO) de la Treadway Commission, le comité en question donne une définition vaste des cadres de contrôles internes : « [traduction] processus qu'utilisent les conseils d'administration, le personnel de direction et d'autres employés d'une organisation pour fournir une garantie raisonnable que les objectifs des catégories suivantes seront atteints : efficacité et efficience des opérations; fiabilité des rapports financiers; et respect des lois et des règlements applicables ».

Au sein d'INFC, des employés du Ministère ont élaboré un cadre de contrôle de gestion pour l'administration des FITC-FEPTEU. Le cadre a été approuvé par le Comité de gestion ministérielle.

Le cadre de contrôle définit les principaux risques des programmes, les contrôles en place pour les atténuer, les résultats attendus de l'application des contrôles ainsi que la reddition de comptes pour chaque contrôle. Cette information est à la disposition de tout le personnel des programmes et sert à l'administration de ces derniers.

Objectifs et portée de la vérification

Objectif de la vérification

L'objectif global de la vérification consiste à fournir à la haute direction d'INFC l'assurance de l'efficacité des contrôles de base qui lui permettront de renforcer la mise en œuvre des programmes des FITC-FEPTEU.

Cette vérification se déroulera en trois phases pendant les trois ans des programmes : la Phase I (achevée) a permis d'évaluer les processus d'approbation et d'entente, la Phase II (en cours) vise à évaluer la gouvernance et la Phase III (à venir) permettra d'évaluer les paiements et l'établissement de rapports.

La gouvernance a été définie de manière à comprendre les structures et les processus conçus pour veiller à la responsabilisation, à la transparence, à la réceptivité, au respect de la règle de droit, à la stabilité, à l'équité et à l'inclusion, à l'habilitation et à la participation globale. Elle représente également les normes, les valeurs et les règles du jeu qui régissent les affaires publiques d'une manière favorisant la transparence, la participation, l'inclusion et l'écoute. Par conséquent, les nuances de la gouvernance peuvent être subtiles et difficiles à distinguer. De manière générale, la gouvernance a trait à la culture et à l'environnement institutionnel dans lequel les citoyens et les intervenants interagissent entre eux et participent aux affaires publiques. Il s'agit de bien plus que les organes du gouvernementFootnote 1.

L'objectif de la phase de gouvernance de la vérification est de fournir à la haute direction d'INFC l'assurance que la structure de gouvernance en place pour les projets des FITC-FEPTEU, en ce qui a trait aux ententes et aux cadres de gestion des risques, est adéquate et efficace.

Portée de la vérification

La présente vérification visait à évaluer la gouvernance du 1er juin 2016 au 31 mars 2017.

Les critères de vérification sont tirés des modalités de la présentation au Conseil du Trésor et du cadre de contrôle de gestion ainsi que des risques potentiels décrits ci-dessous.

Évaluation des risques

Risques potentiels sur le plan de la gouvernance

Le tableau qui suit présente les domaines de risques potentiels cernés durant les entrevues préliminaires et dans le cadre d'un examen des documents liés au programme. Il s'agit des risques qui pourraient survenir étant donné la nature des processus visés et les conditions opérationnelles inhérentes des activités. Ces risques potentiels sont abordés dans le programme de vérification.

Événements à risques potentiels

Niveau de risque

Risque 1 : Il existe un risque que des organismes de surveillance n'aient pas été établis ou ne soient pas dotés d'un mandat clairement défini et mis en œuvre.

Moyen

Risque 2 : Il existe un risque que des organismes de surveillance ne reçoivent pas suffisamment d'information en vue de prendre des décisions éclairées.

Moyen

Risque 3 : Il existe un risque que le programme ne soit pas exécuté dans les délais prescrits ou que le financement ne soit pas dépensé tel qu'il est prévu si la surveillance de la progression des projets n'est pas suffisante.

Moyen

Risque 4 : Il existe un risque que des rôles et responsabilités imprécis ainsi qu'un manque de communication avec les intervenants nuisent à l'harmonisation avec les modalités des programmes.

Moyen

Risque 5 : Il existe un risque que les employés ne disposent pas de suffisamment de lignes directrices, d'outils, de procédures et de formation.

Moyen

Phase de gouvernance : Secteurs d'intérêt

La présente vérification visait à évaluer la gouvernance des programmes afin de veiller à ce qui suit :

  • Les comités sont établis rapidement et conformément aux modalités des programmes et au cadre de contrôle de gestion.
  • Les comités de gouvernance interne et les comités de surveillance sont efficaces sur le plan de la gestion des risques et de la résolution de problèmes liés aux FITC-FEPTEU.
  • Les processus officiels et informels de discussions et de prise de décisions sont documentés.

Phase de gouvernance : Approche

Pour y arriver, divers tests ont été effectués, selon les besoins, afin d'obtenir une assurance raisonnable quant à la gestion des programmes. Ces tests comprenaient, sans toutefois s'y limiter, des entrevues, des observations, des revues générales de dossiers, un examen de la documentation à l'appui, la présence aux réunions clés (par exemple, comité de surveillance, Comité [groupe de travail] des FITC-FEPTEU) et des examens analytiques.

Des documents ont été examinés afin de vérifier un échantillon de comités de surveillance. Une compétence a été choisie dans chaque région (Colombie-BritanniqueFootnote 2, Ontario1, Québec1 et Nouveau-Brunswick).

La vérification a également porté sur le Comité (groupe de travail) des FITC-FEPTEU d'INFC ainsi que la surveillance assurée par le Comité de mise en œuvre des programmes (CMP) dans le contexte de ces programmes. Des extraits des mandats de ces comités se trouvent à l'Annexe A.

La vérification a été effectuée conformément à la Politique sur la vérification interne du Conseil du Trésor et aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l'audit interne de l'Institut des vérificateurs internes.

Observations et constatations

Secteur d'intérêt 1 : Comités établis

Les comités de surveillance provinciaux-territoriaux sont établis et se réunissent tel qu'il est prévu. Les comités internes ont été établis et surveillent la mise en œuvre des programmes des FITC-FEPTEU, assurant une surveillance interne efficace.

Observations – comités de surveillance

  • Les rôles et responsabilités liés à la gestion de programme, y compris les comités de surveillance, sont clairement définis dans le cadre de contrôle de gestion et sont bien compris par les personnes interrogées.
  • Les comités de surveillance provinciaux-territoriaux ont été établis dans toutes les provinces échantillonnées, et leurs mandats définissaient clairement le mandat, les rôles et responsabilités ainsi que la composition des comités.
    • Parmi les sept comités de surveillance provinciaux-territoriaux examinés, quatre ont été établis dans le délai prescrit de 60 jours après la signature de l'entente bilatérale. Les trois autres comités ont été formés après cette échéance :
      • FITC de la Colombie-Britannique (70 jours),
      • FEPTEU du Québec (84 jours) et FITC du Québec PTIF (109 jours).
    • La composition de tous les comités de surveillance provinciaux-territoriaux échantillonnés correspond aux exigences en la matière établies dans les mandats des comités.
    • Tous les comités échantillonnés ont tenu leur première réunion et ont prévu la prochaine réunion conformément au calendrier établi dans leur mandat.
    • Les directeurs d'INFC tiennent également des discussions régulières et informelles avec les coprésidents et leurs homologues des provinces et des territoires entre les réunions prévues du comité de surveillance afin d'assurer la mise en œuvre efficace des programmes.

Observations – Comité (groupe de travail) des FITC-FEPTEU et Comité de mise en œuvre des programmes

  • Le Comité (groupe de travail) des FITC-FEPTEU a été établi et constitue un forum permettant de mettre en œuvre de façon efficace et uniforme les FITC-FEPTEU dans l'ensemble des régions. Les personnes interrogées ont indiqué que le groupe de travail est l'un des comités opérationnels les plus efficaces du Ministère.
  • Le groupe de travail prend des décisions relatives aux programmes en fonction des problèmes et des enjeux soulevés lors des réunions des comités. Le groupe de travail discute régulièrement des dépenses et des enjeux financiers liés aux programmes, des outils et des lignes directrices, des rapports d'étape et des échéances d'établissement de rapports.
  • Bien que les FITC-FEPTEU ne constituent pas l'unique raison d'être du CMP, ils figurent régulièrement à l'ordre du jour des réunions. Le CMP reçoit des mises à jour régulières du président du groupe de travail, discute des décisions du groupe de travail et de toute autre question soulevée et, au besoin, formule des conseils sur la façon dont le groupe de travail devrait aller de l'avant.

Observations – Structure de gouvernance matricielle

  • La structure de gouvernance matricielle des programmes appuie des communications régulières, ouvertes et transparentes entre le personnel à tous les niveaux, ce qui est démontré par le fait que les directeurs sont les coprésidents des comités de surveillance provinciaux-territoriaux et des membres du CMP, tandis que les analystes peuvent, de diverses façons, s'informer en participant aux réunions du Comité (groupe de travail) des FITC-FEPTEU et du comité de surveillance provincial/territorial.
  • Des voies de communication et des relations professionnelles solides ont été établies, tant à l'interne qu'à l'externe. Les personnes interrogées ont indiqué que les discussions à l'égard des questions, des préoccupations et des risques relatifs aux projets et aux programmes sont fréquentes et continues.
    • Les analystes de programmes communiquent régulièrement entre eux et avec leurs homologues provinciaux-territoriaux.
    • Les analystes de programmes tiennent également des discussions fréquentes et ont souvent l'occasion de s'informer auprès des directeurs afin de veiller à ce que ces derniers soient au courant de tout problème émergent.
  • Dans le cadre de la gouvernance à l'appui de la mise en œuvre des FITC-FEPTEU, les sous ministres (SM) d'Infrastructure Canada ont tenu toutes les deux semaines des appels téléphoniques avec leurs homologues de chaque province et territoire. Ces appels ont permis aux SM de soulever des enjeux clés auprès de leurs homologues et de veiller ainsi à ce que des mesures soient prises afin de présenter des projets ou des rapports d'étape ou encore de discuter de questions en suspens. Ils constituaient en quelque sorte une « soupape de sûreté » dans le cadre de la structure de gouvernance et permettaient de discuter des enjeux.

Secteur d'intérêt 2 : Gestion des risques et résolution de problèmes

La gouvernance interne constitue un forum efficace pour l'exploitation et la mise en œuvre uniforme des FITC-FEPTEU dans l'ensemble des régions et facilite la prise de décisions pour l'ensemble des programmes en fonction des questions et des enjeux soulevés durant les réunions.

Observations - Outils

  • Des outils sont en place afin de suivre l'état d'avancement de la mise en œuvre du FITC et du FEPTEU et d'en faire rapport.
    • Les analystes utilisent la matrice des risques pour évaluer et surveiller les risques relatifs aux projets individuels. L'outil permet de réévaluer les risques chaque semestre au moyen des rapports d'étapes présentées par les provinces et les territoires.
    • Le SGIP, une base de données qui sert de dépôt central, est principalement utilisé par les analystes pour saisir et surveiller l'information relative aux programmes, y compris les ententes bilatérales, les modifications apportées, les listes de projets, les rapports d'étape, les réclamations et les paiements effectués par les provinces.

Des outils additionnels, comme le portail de données ouvertes, l'outil de suivi des décisions et le Rapport sur le financement pour les infrastructures, appuient efficacement la surveillance et l'établissement de rapports des programmes relevant des programmes des FITC-FEPTEU.

Observations – Détermination des risques

  • Les projets représentant un risque élevé sont examinés officiellement chaque semestre à l'occasion des réunions du comité de surveillance provincial/territorial.
    • Nous avons observé que, bien qu'INFC rédige un résumé des projets à risque élevé aux fins des discussions à l'occasion des réunions du comité de surveillance provincial/territorial, d'autres provinces et territoires, comme la Colombie-Britannique, rédigent leurs propres résumés. En ce qui a trait à la Région de l'Atlantique, nous avons remarqué qu'une réunion additionnelle du comité de surveillance provincial/territorial est tenue deux mois après la première réunion du comité de surveillance afin de discuter des projets à risque élevé.
    • La fréquence des discussions et des forums axés sur les projets à risque moyen et élevé a été établie par le Comité (groupe de travail) des FITC-FEPTEU. Les comités de surveillance sont tenus de se réunir au moins chaque semestre afin de discuter des projets à risque moyen et élevé. On s'attend à ce que le comité de surveillance tienne des discussions plus fréquentes sur les projets à risque élevé par courriel officiel et par téléconférence. Il sera essentiel de surveiller l'exécution des projets à risque élevé.
  • Le cas échéant, les risques et les enjeux liés aux programmes sont portés à l'attention du Comité (groupe de travail) des FITC-FEPTEU et du CMP, par exemple en ce qui a trait aux discussions récentes à l'égard de l'acquisition d'autobus et du traitement des dépassements de coûts de certains projets.

Observations - Établissement de rapports

  • Les provinces échantillonnées utilisent les gabarits fournis pour les rapports d'étape et les rapports sur les résultats; elles respectent donc les exigences minimales. Un outil de suivi des rapports centralisés permet de surveiller la présentation des rapports d'étape et des rapports sur les résultats.
  • De nombreux rapports n'ont pas été présentés dans les délais prescrits et sont en retard. Les statistiques qui suivent reflètent l'information tirée de l'outil de suivi (en date du 24 mars 2017) :

 

Rapports d'avancement

Rapports des résultats

Soumis à temps

4

3

Soumis en retard

8

4

Passé dû (Non soumis)

9

13

Pas encore dû

4

5

TOTAL

25

25

Constatations

  1. Respect des échéances des rapports - Nous avons remarqué que bon nombre des rapports d'étape et des rapports sur les résultats ont été présentés en retard, soit au-delà du délai de six mois prescrits, ou n'ont pas été présentés du tout. Selon la DGOP, cela pourrait s'expliquer par le fait que les listes de projets et les rapports d'étape soient assortis des mêmes échéances ou d'échéances se chevauchant. Dans une telle situation, les provinces et les territoires ont accordé la priorité au respect des exigences relatives à l'attribution des fonds plutôt qu'à l'établissement de rapports. Les provinces et les territoires ont également indiqué que leurs processus d'approbation interne causaient des retards sur le plan de l'établissement de rapports. Bien que les échéances conflictuelles aient généré une faiblesse à cet égard à ce jour, on s'attend à ce que les prochains rapports soient présentés à temps maintenant que la plupart des projets, sinon tous les projets, ont été cernés. Le respect des échéances des rapports sera essentiel en vue d'assurer la surveillance rigoureuse de la réussite des programmes et de gérer les risques et les problèmes potentiels.
  2. Niveau de détail des rapports (rapports d'étape) – Selon un examen des rapports d'étape présentée par les provinces échantillonnées, le niveau de détail fourni dans l'ensemble des régions en ce qui a trait à l'utilisation des gabarits n'est pas uniforme. Les rapports contenant davantage de renseignements devraient être considérés comme étant une pratique exemplaire étant donné qu'ils sont faciles à comprendre et qu'ils constituent un bon exemple d'une surveillance et d'un établissement de rapports efficaces.
  3. Établissement de rapports sur les résultats – Des stratégies de mesures du rendement ont été élaborées pour les deux programmes et définissent les extrants, les résultats et les principaux indicateurs de rendement associés permettant de mesurer la réussite. Ces indicateurs de rendement ont été établis rapidement, parallèlement à la négociation et à la signature des ententes bilatérales. La DGOP a indiqué qu'il est probable que les provinces et les territoires ne soient pas en mesure de fournir ces mesures pour certaines des petites municipalités qui ne disposent pas des ressources nécessaires pour faire le point sur les indicateurs de rendement. Il existe un risque que des renseignements incomplets sur le rendement ainsi qu'un manque d'uniformité entre les provinces et les territoires nuisent à la capacité de faire le point sur le rendement national.
  4. SGIP - La tenue d'entrevues a permis de déterminer que le SGIP est perçu comme un outil compliqué, et des préoccupations ont été soulevées quant au dédoublement des efforts et à l'intégrité des données. Certains des problèmes signalés découlent de décisions opérationnelles qui ont été prises à la suite des consultations de la GI-TI auprès du Comité (groupe de travail) des FITC-FEPTEU et qui sont maintenant considérées comme étant peu pratiques. Parmi ces problèmes, notons les suivants :
    • Le SGIP est un système dans lequel les analystes consignent les renseignements relatifs au projet qui servent ensuite à l'établissement de rapports et à la gestion des fonds. Afin d'appuyer l'analyse des données des projets ou des programmes, il est nécessaire d'extraire les données du SGIP au moyen des outils d'information de gestion Cognos d'IBM.
    • Certains rapports sont disponibles en temps réel, et les rapports réguliers peuvent être envoyés automatiquement par courriel aux analystes, au besoin. Toutefois, pour établir un rapport sur mesure, il faut envoyer une demande de rapports à la GI-TI, ce qui peut prendre du temps.
    • Le SGIP n'est pas perçu comme un outil efficient en raison des nombreux champs obligatoires et des règles opérationnelles imposées lors de la conception.
    • À l'heure actuelle, le SGIP n'est pas doté d'une fonction de téléchargement, et les analystes ne sont pas en mesure de copier et coller les données contenues dans les feuilles de travail présentées par les provinces et les territoires. Par conséquent, tous les renseignements présentés par une province ou un territoire doivent être saisis manuellement dans le SGIP.

Secteur d'intérêt 3 : Documentation du processus décisionnel

Les comités de surveillance provinciaux-territoriaux, le Comité (groupe de travail) des FITC-FEPTEU et le CMP conservent tous des comptes rendus de décisions clairs pour chaque réunion.

Observations

  • Des discussions informelles sont tenues régulièrement, et des comptes rendus sont produits.
  • Le Comité (groupe de travail) des FITC-FEPTEU tient un document de suivi des décisions qui permet d'assurer le suivi de toutes les mesures et les décisions prises au cours des réunions. En outre, cet outil de suivi permet de déterminer si des modifications ont été apportées à une décision et si cette décision a été approuvée ou non par la haute direction (par exemple, le CMP), ce qui permet aux comités d'assurer le suivi des décisions tout au long du cycle de vie des programmes.
  • Le président du groupe de travail utilise l'outil de suivi de décisions afin d'informer le CMP de toute question relative aux programmes ou de toute décision devant être prise à leur égard.
  • À l'occasion de tests, nous avons remarqué que les décisions consignées dans les comptes rendus de décisions des comités sont intégrées dans l'outil de suivi des décisions, et que les décisions consignées dans l'outil de suivi des décisions font l'objet de comptes rendus de décisions.

Recommandations

En fonction des principales constatations formulées dans le rapport, nous recommandons ce qui suit :

  1. Le SMA, DGOP, doit veiller à ce que les coprésidents fédéraux des comités de surveillance s'assurent que la progression et l'établissement de rapports à l'avenir soient opportuns, rigoureux et suffisamment détaillés.
  2. En ce qui a trait aux programmes futurs, des indicateurs de rendement doivent être établis de concert avec les provinces et les territoires afin de veiller à ce que les données soient disponibles et à ce que les attentes relatives aux rapports soient harmonisées tout au long du cycle de vie des programmes.
  3. La GI-TI et la DGOP doivent mettre l'accent sur les principaux problèmes du SGIP liés au rendement et les régler le plus rapidement possible. De meilleures communications entre le milieu des affaires et l'équipe des experts du SGIP permettraient de veiller à ce que les investissements continus dans le système reflètent les besoins particuliers de tous les programmes. Dans le cadre des améliorations apportées au système, les leçons apprises des programmes, y compris des FITC-FEPTEU, quant à la convivialité et à l'efficacité du système devraient faire l'objet de discussions au sein du milieu des affaires et servir de fondement pour l'établissement d'exigences à l'intention de l'équipe des experts du SGIP.

Recommandations et plan d'action de la direction

R onse de la direction et plan d'action

no

Recommandation

Réponse de la direction et plan d'action

BPR et date d'échéance

1

Le SMA, DGOP, doit veiller à ce que les coprésidents fédéraux des comités de surveillance s'assurent que la progression et l'établissement de rapports à l'avenir soient opportuns, rigoureux et suffisamment détaillés.

Accepté. La direction accepte cette recommandation.

INFC collabore avec les provinces et les territoires afin de clarifier l'importance d'établir des rapports opportuns, exacts et rigoureux. Les coprésidents fédéraux d'INFC s'efforceront de collaborer avec leurs homologues des provinces et des territoires afin de veiller à ce que les rapports d'étape et les rapports sur les résultats soient opportuns, rigoureux et suffisamment détaillés. Les coprésidents fédéraux prendront les mesures suivantes :

  • Ils veilleront à faire de la mesure du rendement et de l'établissement de rapports d'étape un point permanent à l'ordre du jour des réunions du comité de surveillance afin de régler les problèmes au fur et à mesure.
  • Ils examineront rigoureusement les rapports d'étape et les rapports sur les résultats et ainsi que tous les éléments du comité de surveillance afin de combler toutes les lacunes sur le plan de l'établissement de rapports.

SMA, DGOPéchéance visée :

À mettre en œuvre immédiatement et à achever, pour toutes les réunions du comité de surveillance, d'ici le 31 décembre 2017

2

En ce qui a trait aux programmes futurs, les indicateurs de rendement devraient être établis de concert avec les provinces et les territoires de manière à veiller à ce que des données soient disponibles et à ce que les attentes sur le plan de l'établissement de rapports soient harmonisées tout au long du cycle de vie des programmes.

Accepté. La direction accepte cette recommandation.

Lors de l'élaboration de la Phase II du plan Investir dans le Canada, INFC a tenu des consultations rigoureuses auprès des provinces et des territoires. Le sous-ministre adjoint de la Direction générale des opérations des programmes a établi un comité fédéral-provincial-territorial expressément dans le but de solliciter la rétroaction des provinces et des territoires sur les indicateurs de rendement et la disponibilité des données. Dans le cadre de l'établissement de la version définitive des programmes de la Phase II, INFC veillera à ce que les résultats des programmes soient harmonisés aux résultats attendus des provinces et des territoires en ce qui a trait aux investissements dans l'infrastructure.

  • Le DG, IP, DGOP veillera à l'élaboration d'indicateurs relatifs aux résultats qui peuvent être mesurés au moyen des données fournies par les provinces et les territoires et qui peuvent être mis à profit en vue d'établir de façon continue des rapports sur le rendement des programmes tout au long de leur cycle de vie.
  • Les DG régionaux de la DGOP veilleront à ce que toutes les ententes définitives signées comprennent des indicateurs applicables ainsi que des exigences relatives à l'établissement de rapports par les bénéficiaires.

DG, IP, DGOP échéance visée :

le 31 décembre 2017

DG régionaux, DGOP échéance visée :

le 31 mars 2018

3
  1. La GI-TI et la DGOP doivent mettre l'accent sur les principaux problèmes du SGIP liés au rendement et les régler le plus rapidement possible.
  2. De meilleures communications entre le milieu des affaires et l'équipe des experts du SGIP permettraient de veiller à ce que les investissements continus dans le système reflètent les besoins particuliers de tous les programmes.
  3. Dans le cadre des améliorations apportées au système, les leçons apprises des programmes, y compris des FITC-FEPTEU, quant à la convivialité et à l'efficacité du système devraient faire l'objet de discussions au sein du milieu des affaires et servir de fondement pour l'établissement d'exigences à l'intention de l'équipe des experts du SGIP.

Accepté. La direction accepte ces recommandations.

INFC veillera à ce que les améliorations continues apportées au SGIP soient fondées sur des discussions permanentes qui incluent tous les utilisateurs du système. Il faut comprendre que le SGIP constitue un système financier et de gestion des projets/programmes. Les données du SGIP sont stockées dans une base de données centrale (EDI) à partir de laquelle les rapports sont produits au moyen de l'outil d'analyse des activités Cognos d'IBM

  1. La GI-TI et la DGOP collaboreront afin d'établir les principaux problèmes de rendement liés au SGIP. À l'avenir, les analystes de la DGOP signaleront tous les problèmes de rendement liés au SGIP au moyen des fonctions de contact intégrées directement dans le système; les problèmes seront résolus selon l'ordre de priorité attribué.
  2. et c).
    1. Les régions de la DGOP, l'IP et la GI-TI collaboreront en vue d'améliorer les communications entre les utilisateurs du système et le groupe de travail des experts du SGIP. En outre, les recommandations des experts à l'égard du perfectionnement du système lié à l'exécution des programmes seront présentées au Comité de mise en œuvre des programmes (CMP) de la DGOP, qui formulera des directives et attribuera la priorité aux modifications à apporter au SGIP.
    2. La gouvernance actuelle relative au perfectionnement du SGIP sera examinée, et des recommandations seront formulées à l'intention du Comité de gestion horizontale afin de veiller à ce que les investissements en cours reflètent les besoins particuliers de tous les programmes ainsi que la convivialité continue et l'efficacité du système. (Cet examen sera réalisé dans le contexte de nouveaux programmes dans le cadre de la Phase II et des systèmes connexes.)

DG, IP, DGOP, et DG, GI-TI échéance visée :

Le 31 octobre 2017

DG, IP, DGOP, et DG, GI-TI
échéance visée :

Le 31 octobre 2017

DG, IP, DGOP, et DG, GI-TI, échéance visée :

le 31 mars 2018

Annexes

Annexe A – FITC-FEPTEU (groupe de travail) et CMP - mandats

Comité (groupe de travail) des FITC-FEPTEU

Le Comité (groupe de travail) des FITC-FEPTEU constitue un forum propice à la formulation de conseils et à la prise de décisions concertées. Conformément à son mandat, il doit tenir une réunion au moins une fois par mois et établir des priorités ainsi que faire le suivi de la progression des activités par l'intermédiaire du plan de travail du Comité (groupe de travail) des FITC-FEPTEU. Il est présidé par le directeur, Opération des programmes de l'Ontario, et est constitué de représentants de chaque Région de la DGOP, des Services environnementaux et consultation des autochtones, de l'Intégration horizontale/la Mesure du rendement, des Politiques, des Communications et des Services ministériels. Le Comité supervise l'élaboration, la mise en œuvre et la mise à jour des politiques, des processus, des outils et des cadres des programmes, tout en veillant à ce que l'opinion des intervenants soit prise en compte ou reflétée dans la gestion des problèmes relatifs à la mise en œuvre des programmes afin d'assurer l'uniformité dans l'ensemble des régions. Des recommandations à l'intention du CMP et des conseils sur les priorités relatives au programme sont formulés au besoin. Le forum vise à communiquer efficacement les pratiques exemplaires et les leçons apprises dans l'ensemble des programmes et des compétences.

Comité de mise en œuvre des programmes (CMP)

Le Comité offre aux directeurs généraux et aux directeurs de programmes l'occasion de tenir des discussions horizontales sur des questions propres à des régions ou à des programmes et il leur permet de veiller à ce que les pratiques de gestion soient les mêmes au sein de l'ensemble des programmes. Conformément à son mandat, le comité doit tenir des réunions toutes les deux semaines afin de cerner les problèmes devant faire l'objet de discussions et de décisions par les comités de programmes ainsi que d'approuver les priorités, les documents d'information sur des questions, les politiques et les plans de travail des comités de programmes, conformément au cadre décisionnel. Les décisions et les problèmes dont il est question à l'occasion des réunions des comités des FITC-FEPTEU sont signalés lors des réunions du CMP. Les directeurs de la Direction générale des opérations des programmes qui président conjointement les comités de surveillance provinciaux-territoriaux font partie du CMP.

Annexe B — Entrevues

Des entrevues ont été réalisées avec les intervenants suivants :

Interviewé

Titre du poste

Chad Westmacott

Directeur, Opérations des programmes, Région de l'Ontario

Laura Di Paolo

Directrice Générale, Opérations des programmes, Intégration des programmes

Bogdan Makuc

Directeur, Gouvernance et rapports

Maxine Bilodeau

Directrice, Opérations des programmes, Ouest

Johanne Lafleur

Directrice, Opérations des programmes, Atlantique

Maria Montilva

Analyste des programmes, Atlantique

Sheila Armstrong

Analyste principale en politiques, Ontario

Heidi Craswell

Analyste des politiques, Ouest

Elizabeth Doherty

Coprésidente, Comité de surveillance de l'Ontario-Canada (FEPTEU)

Tara Faganello

Coprésidente, Comité de surveillance de la Colombie Britannique-Canada (FEPTEU)

Annexe C : Documents examinés

  • Cadre de contrôle de gestion et modalités des FITC-FEPTEU
  • En ce qui a trait aux comités de surveillance provinciaux-territoriaux échantillonnés :
    • mandat
    • lettre
    • ordres du jour et comptes rendus des décisions
    • listes de projets
    • rapports d'étape et rapports sur les résultats
  • Mandats, comptes rendus de décisions et outil de suivi des décisions du Comité (groupe de travail) des FITC-FEPTEU
  • Mandat et comptes rendus des décisions du CMP
  • Outils et lignes directrices des programmes, y compris le Guide de l'analyste, les gabarits des rapports d'étape et des rapports sur les résultats, le gabarit du plan de vérification, les lignes directrices du SGIP, la matrice des risques

Annexe D : Critères de vérification

Secteur d'intérêt

Critères de vérification

Secteur d'intérêt 1

Les comités sont établis rapidement et conformément aux modalités des programmes et au cadre de contrôle de gestion

1.1 Une structure de gouvernance claire et efficace est en place et documentée.

1.2 Les comités de surveillance fédéraux-provinciaux-territoriaux ont été établis et surveillent la mise en œuvre efficace des programmes des FITC-FEPTEU.

1.3. Le Comité (groupe de travail) des FITC-FEPTEU a été établi et surveille la mise en œuvre efficace des programmes des FITC-FEPTEU.

1.4 Le Comité de mise en œuvre des programmes (CMP) demeure un organisme de surveillance interne efficace.

Secteur d'intérêt 2

L'efficacité des comités de gouvernance interne et des comités de surveillance sur le plan de la gestion des risques et de la résolution de problèmes liés aux FITC-FEPTEU

2.1 La haute direction et les organismes de surveillance reçoivent suffisamment de renseignements financiers ou généraux en temps opportun pour gérer efficacement les risques et surveiller la résolution de problèmes tout au long de l'exécution des programmes des FITC-FEPTEU.

Secteur d'intérêt 3

Documentation des processus officiels et informels de discussion et de prise de décision

3.1 La documentation par la haute direction et les organismes de surveillance est suffisante pour appuyer les décisions prises tout au long de l'exécution des programmes des FITC-FEPTEU.

Notes de bas de pages

Note de bas de page 1

http://www.unesco.org/new/en/education/themes/strengthening-education-systems/quality-framework/technical-notes/concept-of-governance/

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Note de bas de page 2

La Colombie-Britannique, l'Ontario et le Québec sont dotés de comités de surveillance distincts pour chaque fonds.

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