Vérification de l’étape de l’approvisionnement du projet de corridor du nouveau pont pour le Saint-Laurent - Gouvernance et gestion des risques
Avril 2015
Table des matières
- Sommaire
- Contexte
- Objectif et portée de la vérification
- Approche relative à la vérification
- Constatations de la vérification
- Conclusion et recommandations
- Énoncé de conformité
- Réponse de la direction et plan d'action
1 SOMMAIRE
1.1 Introduction
Le 5 octobre 2011, le gouvernement du Canada a annoncé que le pont Champlain, au-dessus du fleuve Saint-Laurent entre les villes de Montréal et de Brossard, serait remplacé par un nouveau pont. Le projet de corridor du nouveau pont pour le Saint-Laurent (CNPSL) est l'un des plus gros projets d'infrastructure moderne en Amérique du Nord. Le projet de CNPSL comprend la construction d'un nouveau pont, la reconstruction et l'élargissement du tronçon fédéral de l'autoroute 15 ainsi que le remplacement du pont de l'Île-des-Sœurs.
Le 13 février 2014, la responsabilité du projet a été transférée du ministre des Transports au ministre de l'Infrastructure, des Collectivités et des Affaires intergouvernementales, et ministre de l'Agence de développement économique du Canada pour les régions du Québec. Infrastructure Canada est ainsi devenu l'organisation responsable de la surveillance et de la gestion du projet de CNPSL. Le Ministère a travaillé de manière intégrée avec les représentants de l'autorité contractante, c'est-à-dire Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, et PPP Canada, de même qu'avec des conseillers juridiques du ministère de la Justice.
1.2 Objectif et portée de la vérification
La vérification visait à évaluer la pertinence et l'efficacité de la structure de gouvernance et du cadre de gestion des risques en place pour l'étape de l'approvisionnement du projet de CNPSL.
Les critères de la vérification sont les suivants :
- une structure de gouvernance efficace comportant des rôles et des responsabilités clairs a été mise en place;
- des mécanismes et des processus de surveillance adéquats étaient en place pour appuyer la prise de décision et permettre un suivi approprié; et
- un cadre de gestion des risques adéquat était en place pour gérer les risques du projet de façon proactive.
La portée de la vérification était centrée sur le rôle d'Infrastructure Canada depuis qu'il a assumé la responsabilité du projet de CNPSL en février 2014. Plus précisément, nous avons évalué le rôle de l'équipe du projet de CNPSL sur les plans de la gouvernance du projet, de la gestion des risques ainsi que de la supervision et de la surveillance. La vérification couvre la période allant de février 2014 à janvier 2015.
1.3 Conclusion
Dans l'ensemble, une structure de gouvernance et un cadre de gestion des risques pertinents et efficaces étaient en place pour l'étape de l'approvisionnement du projet de CNPSL. En particulier, la structure de gouvernance, qui fonctionnait comme prévu, comportait des obligations redditionnelles, des rôles et des responsabilités clairs et documentés. Des processus de surveillance et de production de rapports appropriés et efficaces étaient en place pour appuyer la prise de décision. Finalement, un registre des risques détaillé a été créé et des stratégies d'atténuation des risques ont été présentées à tous les comités de gouvernance afin de soutenir le processus décisionnel du projet.
Aucune recommandation particulière concernant l'étape de l'approvisionnement du projet n'a été formulée puisque cette étape tirait à sa fin au moment de rédiger le présent rapport. Toutefois, trois recommandations sont fournies puisque le projet passe à l'étape de la construction. La sous-ministre adjointe, Ponts fédéraux de Montréal, devrait :
- Revoir la structure des comités de gouvernance pour veiller à ce qu'il y ait un niveau de supervision approprié en adoptant une approche efficace et simplifiée;
- Établir un processus officiel pour élaborer, réviser et approuver les comptes rendus des réunions du comité principal en vue de faciliter la conservation de la mémoire corporative des points pour discussion, pour information et pour décision; et
- Évaluer l'utilité d'implanter un logiciel de gestion de l'information/ projet comme solution de l'administration globale de la gestion du projet. Une telle solution pourrait ajouter une valeur significative en permettant de regrouper en un seul endroit accessible tous les renseignements clés liés au projet, y compris sur la gestion des risques et les stratégies d'atténuation. Cela serait particulièrement pertinent pour un projet de grande envergure impliquant plusieurs intervenants des secteurs privé et public.
Réponse de la direction : La direction accepte les recommandations et des plans d'action ont été mis en place pour donner suite aux points à améliorer qui ont été soulevés.
Les constatations, les conclusions et les recommandations de la vérification concernent uniquement Infrastructure Canada et ne reflètent pas les pratiques de gestion utilisées par tout autre ministère.2 CONTEXTE
L'actuel pont Champlain au-dessus du fleuve Saint-Laurent, qui relie les villes de Montréal et de Brossard, a été mis en service en juin 1962. En 2011, la société Les Ponts Jacques Cartier et Champlain Incorporée, qui possède et exploite l'actuel pont Champlain, a commandé une étude technique en collaboration avec le ministère des Transports du Québec, rapport qui a conclu que le pont devrait être remplacé le plus rapidement possible. Ainsi, le gouvernement du Canada a approuvé un projet pour le remplacement du pont plus tard cette année-là.
Le Plan d'action économique du Canada de 2013 a confirmé des investissements pour différents projets d'infrastructure, y compris le remplacement du pont Champlain. Le projet de CNPSL comprend la construction d'un nouveau pont, la reconstruction et l'élargissement du tronçon fédéral de l'autoroute 15 ainsi que le remplacement du pont de l'Île-des-Sœurs. La responsabilité de ce projet a été confiée à Transports Canada.
Plus tard cette année-là, une nouvelle échéance plus courte a été fixée, soit 2018, pour l'achèvement du volet pont du projet de CNPSL, c'est-à-dire trois ans plus tôt que ce qui avait été prévu au départ. Aux premières étapes du projet de CNPSL, Transports Canada et Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) ont travaillé en étroite collaboration pour obtenir les approbations de projet nécessaires. Le gouvernement du Canada a pris la décision stratégique de réaliser le projet de CNPSL dans le cadre d'un partenariat public-privé.
Le 13 février 2014, la responsabilité du projet de CNPSL a été transférée du ministre des Transports au ministre de l'Infrastructure, des Collectivités et des Affaires intergouvernementales, et ministre de l'Agence de développement économique du Canada pour les régions du Québec. Infrastructure Canada est ainsi devenu l'organisation et l'autorité responsable de la surveillance et de la gestion du projet de CNPSL. Infrastructure Canada a travaillé de manière intégrée avec les représentants de l'autorité contractante, c'est-à-dire TPSGC, et PPP Canada, de même qu'avec des conseillers juridiques du ministère de la Justice.
Un protocole d'entente a été conclu entre Infrastructure Canada et Transports Canada afin de faciliter la prestation des services internes pendant la période de transition qui s'est terminée en mai 2014.
Le projet de CNPSL comprend trois étapes distinctes (figure 1).Figure 1 : Les trois étapes du projet
La période visée par la vérification couvrait la gouvernance et la gestion des risques durant l'étape de l'approvisionnement du projet de CNPSL. Parmi les autres activités du projet qui ont eu lieu à cette étape, mentionnons la négociation de nombreuses ententes qui devaient être ratifiées avec différentes entités, notamment des organismes et des municipalités du Québec. De plus, des négociations relatives à l'acquisition des terrains, des discussions avec la province de Québec et la ville de Montréal, ainsi que d'autres activités stratégiques étaient aussi en cours.
3 OBJECTIF ET PORTÉE DE LA VÉRIFICATION
L'objectif de la vérification était d'évaluer la pertinence et l'efficacité de la structure de gouvernance et du cadre de gestion des risques en place pour l'étape de l'approvisionnement du projet de CNPSL.
Les critères de la vérification sont les suivants :
- une structure de gouvernance efficace comportant des rôles et des responsabilités clairs a été mise en place;
- des mécanismes et des processus de surveillance adéquats étaient en place pour appuyer la prise de décision et permettre un suivi approprié; et
- un cadre de gestion des risques adéquat était en place pour gérer les risques du projet de façon proactive.
4 APPROCHE RELATIVE À LA VÉRIFICATION
L'approche et la méthodologie utilisées sont conformes aux pratiques, aux processus, aux procédures et aux normes de vérification internes généralement acceptés au gouvernement du Canada, de même qu'à à la Politique sur la vérification interne du Secrétariat du Conseil du Trésor et aux normes de l'Institut des vérificateurs s internes pour la vérification interne. Les critères de vérification ont été tirés de la Politique sur la gestion des projets du Conseil du Trésor et des éléments pertinents des Critères de vérification liés au Cadre de responsabilisation de gestion du Bureau du contrôleur général.
La vérification a été effectuée en trois phases : planification, examen et rapport, avec des éléments livrables préparés aux points clés. Pendant la vérification, des entrevues avec des représentants d'Infrastructure Canada, de Transports Canada, de Justice Canada, de TPSGC et de Partenariats public-privé Canada ont été effectuées, des documents examinés et une évaluation des risques de la vérification réalisée.
Tout au long de cette mission de vérification, l'équipe de vérification a collaboré avec des représentants du Bureau de la vérification et de l'évaluation à TPSGC pour s'assurer qu'une approche uniforme et coordonnée était adoptée pour effectuer leurs vérifications respectives du projet. Les travaux de vérification d'Infrastructure Canada étaient axés sur le rôle du chargé de projet, tandis que ceux de TPSGC évaluaient son rôle en tant qu'autorité contractante pour les approvisionnements à l'étape préparatoire du projet de CNPSL, ainsi que pour une sélection de contrats à l'appui du projet principal de construction du pont.
Une visite des lieux a été organisée afin de mieux comprendre le projet de CNPSL. Les constatations préliminaires de la vérification ont été communiquées à l'entité vérifiée afin de valider des faits et de confirmer la clarté, l'exactitude et l'exhaustivité de l'information transmise.
5 CONSTATATIONS DE LA VÉRIFICATION
5.1 Gouvernance
On s'attendait à ce qui suit :
- une structure de gouvernance efficace comportant des rôles et des responsabilités clairs a été mise en place;
- des mécanismes et des processus de surveillance appropriés étaient en place pour appuyer la prise de décision et permettre un suivi approprié.
Conclusion :
Dans l'ensemble, une structure de gouvernance efficace a été mise en place pour l'étape de l'approvisionnement du projet. Les obligations redditionnelles, les rôles et les responsabilités étaient clairs et documentés, et fonctionnaient comme prévu. Des processus de surveillance et de production de rapports appropriés et efficaces étaient en place pour appuyer la prise de décision.
L'approche du portefeuille Transports Canada — Infrastructure Canada pour 5.1 Gouvernance
Au départ, l'entité chargée du projet de CNPSL était Transports Canada. Au début de 2014, le gouvernement du Canada a décidé de transférer l'autorité et la responsabilité du projet de CNPSL à Infrastructure Canada. Par conséquent, les membres de Transports Canada de l'équipe du projet de CNPSL sont devenus des employés d'Infrastructure Canada.
Le sous-ministre des Transports, de l'Infrastructure et des Collectivités est responsable de Transports Canada et d'Infrastructure Canada. Au sein du portefeuille, les deux sous-ministres déléguées des Transports, de l'Infrastructure et des Collectivités relèvent du sous-ministre et les deux assument des responsabilités de supervision précises dans le cadre du projet de CNPSL.
La sous-ministre adjointe, Ponts fédéraux de Montréal, est la promotrice principale du projet et assume la responsabilité globale et l'obligation de rendre des comptes à l'égard du projet de CNPSL. Le directeur général du projet de corridor du nouveau pont pour le Saint-Laurent est considéré comme le promoteur du projet.
Cadre de gestion de projet pour 5.1 Gouvernance
Un cadre de gestion de projet a été élaboré au début de l'étape de l'approvisionnement. Il décrit les objectifs, les sources de financement, la structure de gouvernance et les rapports hiérarchiques du projet de CNPSL, ainsi que les rôles, les responsabilités et les obligations redditionnelles du personnel en charge du projet de CNPSL. Conformément à la Politique sur la gestion des projets du Conseil du Trésor, le cadre de gestion du projet de CNPSL a été mis en place et comprend l'énoncé du projet, le mandat du projet, le plan de gestion du projet, le plan de gestion des risques, le plan de gestion du changement, le plan de gestion des résultats et le plan de mesure du rendement. Ces documents clés établissent et communiquent clairement les rôles et les responsabilités, ainsi que le processus décisionnel prévus par la structure de gouvernance.
Le cadre de gestion de projet a défini une approche intégrée pour l'équipe du projet de CNPSL qui travaillait dans les bureaux d'Infrastructure Canada à Ottawa et à Montréal.
Le cadre de gouvernance de projet pour 5.1 Gouvernance
La structure de gouvernance établie pour ce projet comprend un groupe de travail ministériel, un comité de gouvernance des sous-ministres, un comité directeur des sous-ministres adjoints et une équipe de projet intégrée.
Groupe de travail ministériel
Le Groupe s'est réuni une fois pendant la période de vérification et constituait un moyen pour les ministres de se tenir au courant du projet de CNPSL, tout en surveillant son avancement et en fournissant des directives gouvernementales sur les questions clés, au besoin.
Comité de gouvernance des sous-ministres (CGSM)
Le CGSM est l'organisme principal responsable de la supervision et de la prise de décision pour le projet de CNPSL. Le Comité est coprésidé par les sous-ministres des Transports, de l'Infrastructure et des Collectivités ainsi que de TPSGC. Parmi les autres membres, mentionnons le premier dirigeant de Partenariats public-privé Canada, Justice Canada et d'autres représentants d'office des organismes centraux, ainsi que le sous-ministre de l'Agence de développement économique du Canada pour les régions du Québec.
Le Comité s'est réuni sept fois pendant la période de vérification et a reçu des comptes rendus d'information sur tous les principaux aspects du projet de CNPSL. Par exemple, à chaque réunion, une mise à jour était faite sur des points comme la gestion des processus de sélection, l'élaboration de l'entente pour le projet de CNPSL, les négociations, les acquisitions de terrains, les échéanciers du projet, les stratégies de gestion des risques, les communications et d'autres grandes questions concernant le projet de CNPSL.Comité directeur des sous-ministres adjoints (CDSMA)
Le CDSMA, qui était responsable de la gestion de l'étape de l'approvisionnement, est présidé par la sous-ministre adjointe, Ponts fédéraux de Montréal. Les membres s'apparentaient à ceux du comité des sous-ministres. Le Comité, qui relève du CGSM, a déterminé l'orientation stratégique pour tous les aspects du projet de CNPSL, formulé des recommandations et soulevé des questions au CGSM, au besoin.
Le Comité s'est réuni huit fois pendant la période de vérification. D'après l'information contenue dans le registre des présences, on a noté que le taux de participation aux réunions des membres officiels était d'environ 50 %. Ainsi, des remplaçants ont assisté à environ la moitié des réunions au nom des membres officiels. Toutefois, cette pratique était autorisée conformément au mandat du Comité afin de s'assurer que chaque organisation participante aurait un représentant pour transmettre son point de vue à l'égard des questions et des risques clés. De plus, le président du Comité a mentionné que des conférences téléphoniques étaient organisées au besoin avec les sous-ministres adjoints membres avant les réunions officielles pour s'assurer qu'ils étaient au courant de l'information clé et des recommandations transmises au CGSM.
Le Comité a examiné un certain nombre de rapports de projet, y compris un tableau de bord du projet, les mises à jour du calendrier, le calendrier de l'entente du projet ainsi que le chemin critique général. La surveillance continue des activités du projet a été prouvée aux étapes clés et a permis aux membres de cerner et de régler des problèmes en temps opportun.
Des comptes rendus de décision officiels n'ont pas été produits pour le CGSM ni pour le CDSMA. Toutefois, les décisions et les mesures de suivi importantes ont été communiquées par l'entremise des membres d'office du Comité qui ont informé et mandaté le personnel, de vive voix et par voie électronique, après chaque réunion. Les exigences relatives aux questions à trancher et au suivi ont été surveillées par le secrétariat des comités, qui apportait un soutien aux deux comités. En outre, il a été démontré que pour certaines décisions importantes, la sous-ministre adjointe, Ponts fédéraux de Montréal, a obtenu les approbations par courrier électronique.Équipe de projet intégrée (ÉPI)
L'ÉPI s'est occupé de la gestion quotidienne de la mise en œuvre du projet de CNPSL et a assuré une intégration interministérielle optimale. Le promoteur du projet a dirigé l'ÉPI et ses membres qui se composaient de représentants de la haute direction d'Infrastructure Canada, de TPSGC, de Partenariats public-privé Canada et de Justice Canada. Cette structure a permis de mettre à profit l'expertise, le savoir et le mandat de chaque entité afin de soutenir la mise en œuvre du projet.
Plusieurs sous-groupes de travail qui étaient dirigés par des directeurs et des gestionnaires de projet ont appuyé l'ÉPI. Les quatre principaux sous-groupes de travail se concentraient sur les secteurs suivants : technique, politiques et communications, juridique, et approvisionnement.
L'ÉPI et ses sous-groupes de travail ont adopté une approche centralisée pour atteindre les objectifs du projet de CNPSL. Le secrétariat de l'ÉPI a travaillé avec les responsables des activités relatives aux processus pour recueillir des données et préparer des rapports en vue de contribuer à la surveillance des principaux livrables et résultats. Par exemple, l'ÉPI a demandé à ses sous-groupes de travail de produire, hebdomadairement ou mensuellement, des rapports sommaires sur le projet et des rapports sur les risques afin de surveiller l'information clé et de présenter des exposés aux comités principaux de gouvernance concernant les enjeux, au besoin.
Surveillance financière et production de rapports pour 5.1 Gouvernance
La sous-ministre adjointe, Ponts fédéraux de Montréal, est chargée d'établir le budget des activités du projet et de s'assurer que le budget alloué au projet de CNPSL permet de répondre aux besoins tout au long du cycle de vie du projet de CNPSL. Pour l'année financière 2014-2015, un budget approuvé d'environ 126 millions de dollars a été consacré au projet de CNPSL.
Depuis qu'Infrastructure Canada est devenu le chargé de projet, l'équipe du projet de CNPSL a mis des outils de prévision en place pour s'assurer qu'à chaque année, le projet de CNPSL continue de respecter le financement alloué selon les échéanciers prévus. Par exemple, l'équipe du projet de CNPSL a procédé à des examens mensuels des dépenses réelles et des prévisions par rapport aux budgets. Ces examens ont ensuite été revus avec les conseillers en gestion financière du Ministère. À chaque période financière, la sous-ministre adjointe rencontre le conseiller en gestion financière pour discuter du budget global de la Direction générale.
Habituellement, Infrastructure Canada est responsable de la gestion des ententes de contribution avec les bénéficiaires dans le cadre de divers programmes. Toutefois, dans ce cas-ci, le Ministère doit agir à titre de chargé de projet de CNPSL pour un grand projet d'immobilisations réalisé dans le cadre d'un partenariat public-privé. Ainsi, les Opérations comptables d'Infrastructure Canada ont apporté des changements au système ministériel de gestion financière pour tenir compte des dépenses en immobilisations.
Au cours de cette vérification, l'équipe du projet de CNPSL travaillait à la mise en œuvre de procédures de capitalisation conformément aux normes comptables du Conseil du Trésor.L'application de ces procédures veillera à ce que les transactions d'immobilisations soient convenablement consignées et reconnues dans le système financier ministériel pour la production d'états financiers.5.2 Gestion des risques
On s'attendait à ce qui suit :
- un cadre de gestion des risques liés au projet adéquat était en place pour gérer les risques du projet.
Conclusion :
Dans l'ensemble, un cadre de gestion des risques adéquat était en place pour gérer efficacement le projet de CNPSL. Un registre des risques détaillé a été élaboré et présenté aux comités de la structure de gouvernance pour contribuer au processus décisionnel.
Contexte de risque du projet pour 5.2 Gestion des risques
Conformément à la Politique sur la gestion des projets du Conseil du Trésor, le projet de CNPSL avait au départ été classé à haut risque en raison de certains facteurs, notamment l'état du pont Champlain, la négociation d'ententes avec divers intervenants, les retards potentiels dans le processus d'approvisionnement ainsi que la possibilité que les coûts du projet dépassent les dépenses prévues.
Toutefois, l'évaluation globale du risque a été réduite à moyen après que des mesures d'atténuation aient été établies et mises en œuvre. Une des principales stratégies d'atténuation mises en place était le recours aux services d'une firme d'ingénierie pour obtenir des conseils sur les aspects techniques du projet de CNPSL.
Cadre de gestion des risques pour 5.2 Gestion des risques
Le cadre de gestion des risques du projet de CNPSL a été établi essentiellement pour gérer et atténuer les risques associés au projet. Ce cadre s'appuyait sur la base de données du registre des risques, où l'on a consigné tous les risques pour s'assurer qu'ils étaient convenablement gérés, surveillés et atténués.
Les risques du projet ont été cernés en fonction d'évaluations de l'environnement, de l'expérience et d'analyses. Chaque risque était décrit en fonction de ses répercussions potentielles et des stratégies d'atténuation prévues. Une fois les stratégies d'atténuation définies, les experts en la matière devaient définir, évaluer et atténuer les risques pertinents. L'ÉPI a surveillé et classé les risques du projet lors de ses réunions hebdomadaires. De plus, des mises à jour sur l'état des risques du projet ont été présentées à toutes les réunions du CDSMA et du CGSM.Outils de gestion de l'information pour 5.2 Gestion des risques
À l'étape de l'approvisionnement, l'équipe de projet de CNPSL ne s'est pas servie d'un outil de gestion de projet comme elle l'avait d'abord envisagé pour appuyer la surveillance et le processus décisionnel. Au lieu d'avoir un outil en place pour gérer l'ensemble des échéanciers du projet, certaines bases de données et feuilles de calcul ont été créées par le personnel du projet. Toutefois, dans certains cas, ces outils étaient quelque peu contraignants et ont alourdi l'administration manuelle du projet.
Il est à noter que TPSGC et la firme d'ingénierie externe ont utilisé des outils de gestion de projet pour faire le suivi de l'avancement du projet. L'utilisation de tels outils est considérée comme une bonne pratique pour des projets d'envergure. La gestion globale du projet de CNPSL pourrait profiter de l'utilisation d'un outil de gestion de l'information, particulièrement pour avoir toute l'information en un seul endroit facilement accessible, ce qui faciliterait les bonnes pratiques de gestion du savoir ministériel.
6 CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS
Dans l'ensemble, une structure de gouvernance et un cadre de gestion des risques adéquats et efficaces étaient en place pour l'étape de l'approvisionnement du projet de CNPSL. En particulier, la structure de gouvernance, qui fonctionnait comme prévu, comportait des obligations redditionnelles, des rôles et des responsabilités clairs et documentés. Des processus de surveillance et de production de rapports appropriés et efficaces étaient en place pour appuyer la prise de décision. Finalement, un registre des risques détaillé a été élaboré et des stratégies d'atténuation des risques ont été présentées à tous les comités de gouvernance afin de soutenir le processus décisionnel du projet.
Aucune recommandation particulière à l'étape de l'approvisionnement du projet n'a été formulée puisque cette étape tirait à sa fin au moment de rédiger ce rapport. Toutefois, trois recommandations sont fournies puisque le projet passe à l'étape de construction. La sous-ministre adjointe, Ponts fédéraux de Montréal, devrait :
- Revoir la structure des comités de gouvernance pour veiller à ce qu'il y ait un niveau de supervision approprié en adoptant une approche efficace et simplifiée;
- Établir un processus officiel pour élaborer, réviser et approuver les comptes rendus des réunions du comité principal en vue de faciliter la conservation de la mémoire de l'organisation concernant les points pour discussion, pour information et pour décision; et
- Évaluer l'utilité d'implanter un logiciel de gestion de l'information/projet comme une solution pour l'administration globale de la gestion du projet. Une telle solution pourrait ajouter une valeur significative en permettant de regrouper en un seul endroit accessible tous les renseignements clés liés au projet, y compris sur la gestion des risques et les stratégies d'atténuation. Cela serait particulièrement pertinent pour un projet de grande envergure impliquant plusieurs intervenants des secteurs privé et public.
Réponse de la direction : La direction accepte les recommandations et des plans d'action ont été mis en place pour donner suite aux points à améliorer qui ont été soulevés.
Les constatations, les conclusions et les recommandations de la vérification concernent uniquement Infrastructure Canada et ne reflètent pas les pratiques de gestion utilisées par tout autre ministère.7 ÉNONCÉ DE CONFORMITÉ
La vérification est conforme aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de la vérification interne et aux Normes relatives à la vérification interne au sein du gouvernement du Canada, tel qu'en témoignent les résultats du programme d'assurance de la qualité et d'amélioration.
8 RÉPONSE DE LA DIRECTION ET PLAN D'ACTION
Aucune recommandation particulière à l'étape de l'approvisionnement du projet n'a été formulée puisque cette étape tirait à sa fin au moment de rédiger ce rapport. Toutefois, trois recommandations sont fournies puisque le projet passe à l'étape de construction.
| N° | Recommandation | Réponse de la direction et plan d'action | BPR et date d'échéance |
|---|---|---|---|
| 1 | Revoir la structure des comités de gouvernance pour veiller à ce qu'il y ait un niveau de supervision approprié en adoptant une approche efficace et simplifiée. | Acceptée. Un examen de la structure de gouvernance est en cours et sera terminé à temps pour la prochaine étape du projet. La structure de gouvernance mise en place permettra d'assurer l'efficacité tout en exerçant une supervision appropriée du projet. | BPR, DATE :
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| 2 | Établir un processus officiel pour élaborer, réviser et approuver les comptes rendus des réunions du comité principal en vue de faciliter la conservation de la mémoire de l'organisation concernant les points pour discussion, pour information et pour décision. |
Acceptée. Il est à noter que bon nombre des sujets dont les comités discutent lors des réunions sont abordés à des fins d'information seulement et, par conséquent, un compte rendu de chaque réunion n'a pas été produit pour tous les comités. Toutefois, les principales décisions prises par les sous-ministres sont consignées et documentées, comme l'approbation de la demande de qualification, la demande de propositions et l'entente de projet. À l'avenir, des comptes rendus officiels seront préparés pour toutes les réunions des comités. |
BPR, DATE :
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| 3 | Évaluer l'utilité d'implanter un logiciel de gestion de l'information/projet comme solution pour l'administration globale de la gestion du projet. Une telle solution pourrait ajouter une valeur significative en permettant de regrouper en un seul endroit accessible tous les renseignements clés liés au projet, y compris sur la gestion des risques et les stratégies d'atténuation. Cela serait particulièrement pertinent pour un projet de grande envergure impliquant plusieurs intervenants des secteurs privé et public. |
Acceptée. En collaboration avec le groupe de la GI-TI, un examen des besoins à venir qui découleront de la mise en œuvre de l'entente de projet ainsi que des logiciels disponibles est en cours et sera mené tout au long du printemps et de l'été afin de déterminer les renseignements qui devraient être inclus dans le nouveau logiciel de gestion de l'information ainsi que déterminer le logiciel qui est le plus adapté aux besoins du groupe. La date cible pour l'implantation du nouveau logiciel est la fin d'octobre 2015. | BPR, DATE :
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Annexe A : Structure de gouvernance du projet de corridor du nouveau pont pour le Saint-Laurent
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